危機處理聖經

這是網路上找到的Risk Management參考資料，就是老師上課時提供的那一篇。 提供絡各位參考。 -- E15 HsinHong


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August 20,2005
危機處理聖經
【精彩書摘】
驚爆911
　二○○一年的九月十一日，幾個恐怖份子在美國劫持四架客機，進行神風式自殺攻擊，接著就製造出驚天動地的九一一事件。世貿雙塔起火倒塌，五角大廈被撞，七千多條無辜的生命瞬間殞滅，震撼了美國，也令全世界惶惶不安，導致美國對阿富汗發動反恐怖戰爭。黑暗的恐怖聖戰，意外成為二十一世紀的揭幕曲。
　事件發生當天，我人在歐洲，聽到消息後立刻趕回美國。攻擊發生在上午，下午四時，五角大廈的參謀本部就打電話給我的公司，要我們立刻進行情勢評估。因為現在第一波攻擊已經來了，五角大廈想知道，接下來會不會還有第二波、第三波？如果有的話，目標可能是那些地方？這要儘快做出來，因為那些最脆弱的地方可能馬上就會遭到攻擊，必須搶在第一時間找出自己的弱點加強防備。
　這叫脆弱度（vulnerability）研究，方法是把所有狀況分析出來之後，再找出各種狀況的或然率。而危機指數的算法是：衝擊程度除以執行成本，加上不予執行的代價除以執行成本，所得的數字若小於一百，則與發生機率成正比；若大於一百，則發生機率為百分之百。
　用世貿雙塔來舉例的話，七千人喪生，每條人命價值三十萬美元（這是專家計算出來的平均數字），則衝擊程度為二十一億美元，十幾個恐怖份子性命、訓練、行動的執行成本估約一千萬美元，假設賓拉登取消恐怖行動會傷害自己的領導地位及「基地」組織，因此蒙受約三億美元的損失，而叫停行動的執行成本是一百萬美元，如此算下來，危機指數是五百一十，遠遠超過一百，發生機率就是百分之百了，這還沒算到對經濟、股市與生產力的衝擊呢。用這個公式，我們可以計算出每種狀況的概率，概率最大的很可能就是下個攻擊目標。
例如美國有三座大型水壩，如果遭到破壞，洪水可能各造成一千人死亡，並且影響下游的水力電廠，算出來的危機指數大概是一百，排名在世貿大樓之下，是可能遭受攻擊的第二個目標。水壩可以用炸彈破壞，執行成本並不高，相較之下，攻擊核電廠的執行成本就高多了。因為現在的核電廠都經過安全設計，即使遭到飛彈或自殺飛機撞擊，爐心也不會破壞，一定要派突擊隊進入控制中心才能讓爐心融掉，所以核電廠受攻擊的危機指數就低多了。
　此外，其他人口稠密城市的超高建築，也有可能再遭攻擊，因為危機指數很高。這樣的城市包括洛杉磯、波士頓和芝加哥三處，其他的城市人口沒那麼密集，也沒有超高建築。而比賽中的球場可以有多達一萬名的觀眾，因此也被列入人口密集目標之一。至於白宮，危機指數其實並不高，因為裡面沒有多少人，何況總統也撤離到其他安全地點了。
　上次波灣戰爭時，我們幫國防部進行了狀況分析，這次他們用我們教的方法自己做狀況分析，做得很好，我們只要再審查一遍就行了。接下來就是發動攻擊時的狀況分析了，我們分析出了七十多種狀況，再用或然率乘以後果等於風險的公式（Probability Consequence=Risk），算出每種狀況的風險指數。
賓拉登的最後一招
　美國本土遭受飛彈攻擊的可能性並不高，因為兩邊有大西洋和太平洋阻隔，賓拉登或任何恐怖組織並不擁有遠程飛彈的能力，沒辦法遠渡重洋把飛彈打到美國來。當然，也可以在美國沿海島嶼或鄰近國家建造飛彈發射基地，但要取得管道而且不被人造衛星發現，即使有可能，執行成本也極高，因此降低了危機指數。
　賓拉登的最後一招，除了自殺攻擊外，可能就是生化戰。生化戰的概率不高不低，排名大概屬於中間區段。當你已經有細菌時，進行細菌戰的執行成本比較低。如果你手頭上沒有細菌，去研究所偷出來比較簡單，自己去研發反而非常困難。因為細菌的培養絕不如一般人想像得那麼簡單，人類的醫學科技發展到今天，對大部分的細菌和病毒都已有疫苗或抗生素，人體對許多細菌或病毒也有抵抗力。要研發生物戰，得先在實驗室裡讓已知對人體有害的細菌或病毒發生突變，而且得一變再變，變到和原株差異極大卻仍保持傷害力，才能讓疫苗或抗生素失效。否則患者吃點盤尼西林就沒事了，還打什麼細菌戰？但是這在技術上太難太貴了，需要最尖端的科技人才、設備、大量的經費和長期的研發，全世界只有美國的高科技才做得到，伊拉克發展了多少年，至今毫無成果，很多國家做的細菌和現有的細菌差不多，殺傷力像感冒一樣，有什麼用？而由於不人道、不公平且國會反對，美國在五年前也中止了細菌戰的研究。
　不只是培養難，就算開發出了適當的細菌，還要能複製出穩定而龐大的數量，然後得製造出安全的運送系統，讓你能成功攻擊選定的目標。此外，還要培養出防治的疫苗或抗生素，免得敵人還沒死自己人就先死了一堆。這其中每個環節都非常困難，加起來的執行成本極高。美國在九一一事件後的炭疽熱感染事件，都只是零星的個案，傷亡率也低，最大的效果是造成心理恐慌，而心理恐慌的程度是與傷亡人數成正比的。就執行成本與傷亡人數來說，搞生化戰還不如乾脆放個炸彈呢。
　生化戰難，那麼化學戰呢？至少這已有日本奧姆教會的沙林毒氣事件為前例，而一九八四年Union Carbide公司在印度波旁（Bhopal）的工廠毒物外洩，也曾導致三千人喪生。不過，在水源區或水廠下毒的話，要達到令許多人致命的效果，需要大量的毒物，比較容易被發現或檢測出來。放毒氣的話，毒氣其實很容易蒸發消散，一陣風來就吹跑了，除非是在人多而不通風的密閉空間裡，否則殺不了多少人。問題是，通常人多的地方空調也強，奧姆教會選在上班時間擠滿人的地鐵裡放毒氣，最後也不過死了十二個人。毒氣的製造不難，難就難在找到適合的施放環境。在九一一的衝擊之後，大家的警覺心都已提高，各地紛紛加強安全措施，於是也增加了恐怖份子的執行成本。
　檢討起來，美國這次會發生九一一攻擊事件，關鍵在於危機預防做得太差。最大的錯誤，是各單位各自為政，軍事有軍事的危機小組，能源有能源的危機小組，但沒有一個部門整體來思考恐怖攻擊危機，以致於危機預防機制出現了一個大空洞，結果就慘了。但美國補救得很快，布希總統立即成立了一個超部會、直屬總統的國土安全部，把這個洞填補起來。而在危機處理上，美國也做得很好，布希先孤立賓拉登、建立國際反恐聯盟，再一步步掌握各項狀況，打擊阿富汗民心，分化神學士政權，發動軍事行動時先轟炸，癱瘓阿富汗的制空權，地面部隊再挺進，完全按部就班來。
危機預防比處理重要
　以前劫機的歹徒都是想飛到某個地方，不會拿自己的性命開玩笑，所以對飛機的安全威脅並不大。因此大家依習慣思考，始終沒想到恐怖份子竟會劫機進行自殺式攻擊，讓滿載油料的客機變成神出鬼沒的超級炸彈。即使有人想到這種狀況（包括電影），也被主其事者視為天方夜譚。由於沒想到這個可能性，飛機製造公司、航空公司及機場都太輕忽了機上安全。想想看，美國竟能讓四架飛機同時被劫持成功，這種安檢也實在令人嘆為觀止。
飛機的安全設計也不及格，例如，遭遇劫機的聯絡鈕是設計在駕駛右手邊的儀表板，一按就能通知塔台飛機被劫持了。但那個聯絡紐的位置劫機者也可以看得一清二楚，當劫機者懂得開飛機時，根本不會允許駕駛有機會按鈕。銀行都會把搶劫通報鈕藏在櫃員桌子下，讓櫃員可以偷偷踩一下、碰一下，不動聲色地通知警方；製造飛機的公司卻把劫機聯絡鈕擺在那麼明顯的地方，而且也從來不重視駕駛艙的安全防護，以致整架飛機宛如一個不設防的空間。其實，如果事先想到恐怖攻擊的可能性，加強機上的安全維護並不困難、所費也不高，但預防差一點，結果就差很多了。為什麼會沒想到？就因為在危機預防上有一個空洞，缺乏一個以防範恐怖活動為導向的統合機構。沒機構，就沒人去想；前頭一沒想到，後頭就什麼防範都沒了。結果讓只要一些錢、一點常識就能預防的危機，演變成七千人喪命的大災難。
　建立了危機預防及處理統合機構後，還有一點非常重要，即這個機構運作時，研究人員需要有非常強的想像力，聯想空間必須非常寬廣，盡可能找到安全上的漏洞。因為天災人禍的狀況太多太多了，而且敵人也會拚命想點子，無孔不入地搞破壞，所以我們也要儘量發揮創意，想盡各種可能性才行。
　如果問九一一事件給我最大的啟示是什麼？應該是再度確認了「危機預防比處理重要」，而且重要很多。
台灣需強化危機預防機制
　回過頭來看台灣，比起恐怖份子攻擊美國，中共打台灣的危機指數顯然更高。首先，沿海已經部署了飛彈，打來不費吹灰之力，因此執行成本很低；相對地，如果中共放棄以武力解決台灣問題，恐怕疆獨、藏獨全都起來了，大陸內部的民族情緒一反撲，中共領導人可能連自己的地位都保不住，政治代價實在太大，賠不起。不過，台灣沒有像世貿雙塔那樣的超高建築，即使是台北車站前的新光三越，對自殺飛機而言都還太矮，俯衝時要準確撞到是很難的。所以說來，像總統府、核電廠那麼又小又矮的建築，基本上都還蠻安全的。
其實恐怖行動通常是弱勢者因為別無選擇才採取的行為，中國強台灣弱，台灣倒不必太擔心遭到自殺式攻擊，何況中國人也沒有自殺攻擊的文化。真要擔心，不如擔心對岸的三百枚飛彈吧。而且，即使不動用飛彈，中共用其他破壞手段擾亂台灣民心的概率還是相當高的。台灣非常脆弱，人口密集，一般人又沒有警覺心，許多地方幾乎是不設防的，偏偏我們有一個長期的敵人，對方只要用很小的成本，就可以整到我們，因此台灣的危機指數相當高。以目前的兩岸關係論，其實台灣的處境比以前兩蔣時代要險惡得多，因為以前台灣不是中共需要優先處理的問題，但在台灣獨立意識愈來愈強、民進黨取得政權、大陸民族主義與愛國主義抬頭下，台灣問題的優先順序上已經被拉到前面來了。
　我覺得，九一一事件對台灣的啟示，在於提醒台灣要強化危機預防機制，最重要的是成立一個危機預防及處理的總召集機構。台灣目前的處理非常分散，國防部有國防部的危機處理機制，財政部有財政部的危機處理機制，環保署有環保署的危機處理機制，但很多危機狀況是跨部會、跨縣市的，而且需要大家馬上一起動起來，不能還好整以暇地公文來公文去。問題是，各部會通常只會想到自己職掌範圍內的事，各縣市也井水不犯河水，一碰上跨部會的危機就傻眼了。所以需要有單位統合召集，這可以是總統本人，也可以是國安會，並且與行政院相關機構共同召集，因為執行、監督與追蹤都需要行政機構來負責，如此才能彌補國家安全防線的漏洞。之所以要有專責機構，是因為這樣才會有危機預防的效果，否則找來一堆專家學者、部會首長開會研究了半天，絞盡腦汁之後歸檔了事，彷彿船過水無痕，什麼危機也預防不了，何況狀況可能會隨情勢改變，今年評估的結果也許明年就得修正，沒有專責機構進行執行、監督與追蹤是不行的。
911衝擊
　比較起來，其實九一一事件對台灣最大的衝擊，還是在財政與經濟。世貿雙塔倒塌對美國經濟的傷害，還不如對台灣經濟的傷害來得大。因為美國太大了，它的經濟變數很多，基礎也穩，身子骨強壯，民心同仇敵愾，九一一事件的衝擊相對有限。台灣本身處於經濟不景氣的谷底，政局動盪不安，失業率節節攀升，又過度依賴對美國的出口，體質已經差了，更經不起傷風感冒。美國一般的評估，景氣復甦會因九一一事件及反恐戰爭延後三到六個月，但我看台灣恐怕需要至少兩倍的時間才能恢復元氣。原因不在經濟，而在人民對政府喪失信心，以致於即使銀行利息一直降，民眾還是持續把錢從股市抽回。現在降息的效益已經逐次疲乏，對刺激景氣產生不了效果，即使像日本一樣降到零利率，恐怕也還是沒用的。顯然問題不在經濟本身，而出在別的非經濟因素，也就是信心危機。所以政府必須積極重建民眾的信心，包括政策的一貫性、掃除黑金的決心、兩岸三通的執行成效等，都要向人民拿出像樣的成績單來。
【序言】
吳佩穎
世界級的危機處理專家──邱強博士
親身參與美國「九一一」危機分析處理及美軍「沙漠風暴」危機預防的危機處理專家邱強博士，不僅在軍事危機處理上表現傑出，在企業危機、個人危機、政府危機、財經危機等方面，也有出色的專業處理能力。就如同他自己曾經說過的，「我是樂觀地認為危機可以預防，所以才做危機處理。」抱定「沒有處理不了的危機」的想法，他的用心與努力，為他贏得國際級危機處理專家的美稱。
一九五一年生於台北的邱強，建國中學畢業後，考進清華大學核工系時名列榜尾，之後卻以第一名的優秀成績畢業，並赴美留學，二十四歲時取得麻省理工學院（MIT）機械工程博士及哈佛企管碩士。他與危機處理真正開始接觸是在MIT畢業之後，被美國最大的機械工程公司ABB（Asea Brown Boveri）集團網羅為核能工程設計師，第一任務就是處理發電量不足的危機。在參與處理的過程中，他開始體認到危機預防與管理的重要，同時也了解到當時企業乃至於政府對危機處理與預防的缺失。建立一套危機預防機制成了他當時最大的心願。
自二十五歲創立第一家危機處理公司至今，邱強及其團隊總共處理過一千六百多個大大小小不同的危機，往來於全球數十個國家，為企業及政府提供危機預防與處理的制度建立。除了美國三哩島核能事故處理、波斯灣戰爭「沙漠風暴」危機預防、土耳其大地震的危機處理及九一一事件的危機偵測等享譽國際的災難危機處理代表作之外，邱強也曾幫助過許多跨國性企業集團。微軟公司的「速度危機」、迪士尼的「市場危機」、德州石油及Home Depot的「競爭力危機」等，邱強危機處理團隊的能力已獲高度認同。
擅長以數據分析來計算危機的或然率，以縝密的邏輯思考一網打盡危機事件的所有狀況，邱強將科學的嚴謹與制度化帶進危機處理領域，使得危機處理不再是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的治標，而是更為準確的治本。危機可能是災難，但也可能是起死回生的關鍵。邱強將這二十年來的危機處理的專業經驗，經由資深政治記者張慧英的採訪撰述，完整地提供給華文讀者一本危機處理「How To」工具書。

賴英照
建立危機意識　發揮團隊力量
賴英照
2001.10.18.
美國「九一一」事件之後，許多人赫然警覺，我們所生存的世界，竟然是危機處處，令人防不勝防。恐怖份子利用民航客機遂行毀滅性的攻擊，事先無人預料；最近以郵件寄送白色粉末，傳播炭疽熱病毒，更讓許多人杯弓蛇影，惶惶不可終日。人禍之外，尚有天災。台灣兩年前「九二一」大地震的創痕猶新，而一年來象神、潭美、桃芝、納莉，重創各地，令人聞颱色變。
由於工作的關係，個人常參與各項災變的處理。去年十月三十一日象神颱風來襲，當天深夜十一點多，我離開「中央災害應變中心」回家洗澡，浴缸的水放到一半，電話鈴響起，同仁緊急通報，新加坡航空公司在中正機場發生事故。我急忙穿好衣服，和消防署的同事趕赴桃園。那時候象神剛登陸，一路上強風豪雨，雷電交加；我們在車內與相關人員一一連絡，蒐集資訊，討論緊急處理的相關事宜。到達現場，數以百計的消防、醫療、警察及交通等各種專業人員，已經在風雨中展開緊急救援。一天之內，可以預見的風災和沒有預見的空難相繼發生。
紐約世貿中心出事的晚上，兩棟摩天大樓遭飛機撞擊後的濃煙烈火，以及頃刻間高樓土崩瓦解、灰飛煙滅的鏡頭，透過電視清楚的傳送到台灣地區的每一個家庭。一個本來安靜的夜晚，也因此瀰漫著濃濃的不安與肅殺的氣氛。子夜時分，我和幾位閣員在行政院的辦公室，一邊和相關人員連絡，一邊商量著各項應變措施：明天的股市、匯市會如何反應？該不該宣布休市？事件將會如何發展？石油和大宗物資的供應如何確保？飛機停飛之後，如何協助廠商維持進出口的順暢？國內的安全措施，應如何加強？這些問題，都必須立刻做出決定。
從災變發生的頻率看來，「危機處理」已經成為公務員必須經常面對的課題。事實上，公務員的應變能力也直接影響全民的福祉和國家的發展。然而，在公務員的養成過程中，多半只是學習如何處理日常事務，卻很少專注於危機能力的培養。從現實的需要來看，這不能不說是一項缺憾。
因此，我很高興看到有關危機處理專書的出版，讓更多人有機會獲取必要的知識，學習應變的方法。邱強口述、張慧英採訪撰述的《危機處理聖經》，此時出版，格外令人高興。他以許多親身體驗的實例，探討危機的預防與處理，深入淺出，生動自然，有很高的可讀性，書中許多觀點更是發人深省。
邱強博士的基本主張是，各種危機都是可以預防的，而且預防的工作遠比事情發生之後的處理更從容，也更省力。他認為，預防政府危機最重要的作法包括「弱點分析」和「績效審查」，也就是把政府各部門可能發生的危機界定出來，進行狀況分析，找出各個環節的弱點，然後針對每項弱點及可能發生的狀況，進行預防（prevention）、偵測（detection）及矯正（correction）。
這些看法，基本上是可以贊同的。「預防重於治療」，確是至理名言。就颱風而言，如果多一分防颱準備，它所減少的損害，絕對不祇一分而已。颱風如此，其他的災害亦復如此。十月八日零時27分(喀布爾時間十月七日晚上8時57分)美軍空襲阿富汗，行政院在凌晨1時40分緊急集會，凌晨三時會議結束時，各項應變計畫，包括張俊雄院長「反制恐怖主義，支持美國行動」的聲明，都已齊備。不是會議有超高的效率，而是對這場預料中的戰事，各部會事先都做過推演；未雨綢繆確是上上之策。然而，對於「各種危機皆能預防」的觀點，理論上固然正確，實務上卻難免百密一疏。九一一事件的發生，足可說明此點。因此，如何採行具體措施，以便更有效的防止各種災變的發生，應該是政府各部門的當務之急。
在危機的處理上，邱強博士強調要掌握重點，注意速度；也就是當危機浮現時，立即判斷可能產生的衝擊，並視其影響程度，決定優先處理順序。同時，為免危機擴大導致失控，必須爭取時效，當機立斷。他指出，缺乏客觀的風險評估，一廂情願地相信危機不會發生(「主觀」)，或者只看到危機的片面，而忽略全面性的觀照(「局部化」)，都是危機處理的兵家大忌。這些論點都是經驗之談，十分精闢。納莉颱風侵襲的夜晚(九月十六日，星期日)，我們在「中央災害應變中心」看到各地降雨量的預測，以及河川水位的變化，清楚瞭解到，這次颱風的災害，主要來自於暴雨。晚上八點三十分，基隆河的水位已經突破十二公尺的警戒線，並且以每小時九十公分的速度上漲；其他的河川和水庫也有類似的狀況。「應變中心」的同仁，在行政院張院長的帶領下，立即和各地區的防災工作人員連絡，緊急勸導居民離開危險區域。兩、三個小時之內，有三千多人成功的撤離，避開可能發生的傷亡。
本書所倡導的危機意識及發揮團隊力量的觀念，最值得重視。事實證明，許多災害的發生與擴大，都肇因於事前缺乏警覺心，事發後又不能發揮團隊力量加以處理。在這危機處處的時代裡，如何讓全民保持適度的警覺心，做好各項防災準備；一旦災變發生時，又能從容應付，讓政府與民間的整體力量發揮相輔相成的效果，實在值得大家全力以赴。
本書涵蓋範圍廣泛，除探討政府所處理的軍事及財經危機外，對於企業危機、個人理財危機，乃至於人生危機等層面，也有精彩的論述，相信對於政府、企業及個人的危機處理，都將有所助益。我期待本書的出版，能進一步喚起全民的危機意識，並做好各項準備，為災變頻仍的世界，增添安定的力量。
【導讀】
邱強口述；張慧英採訪撰述
成功在於轉機，失敗在於危機
　「為什麼？為什麼我不會成功？」
　這是一般人常問的問題。的確，每個人都有成功的計畫，每個人也都有成功的目標，但是，為什麼真正能達到自己成功目標的人少之又少？同樣地，每個公司都有追求成功的藍圖，都有實現成功的策略，也都有成長的計畫，但真正能達成計畫的，也是少之又少，這又是為什麼呢？在成功與失敗之間，是不是隱藏著某種關鍵或訣竅？
　我在一九九五年和美國政府合作的一個研究發現，只有百分之十二的公司可以真正達到期望的目標，其餘百分之八十八的公司，都在追求目標的過程中間出了問題。至於一般人，真正能實行自己的計畫、達成發展期望並獲致成功的，也只有百分之五左右而已。這個比率實在令人心驚，為什麼絕大多數的公司和個人都失敗了？
　原因就在於：沒有危機預防的意識與處理能力。
　我們必須深切了解，從設定目標，到達成目標的過程中，其實是危機重重的。我們最重要的工作，是找出這些可能的危機，然後一個一個預防。而危機發生時，我們也要有一套完整的方法來處理，才是成功最基本的關鍵。
　當危機發生、或某些可能引發危機的情況出現時，如果我們有很好的處理方法，這個危機可以變成轉機，也不會影響到成功的計畫。我在最近研究的一個計畫發現，如果公司有危機預防及處理的系統，便可以把成功率增加到三、四倍。如果沒有這樣的計畫，成功率最多只有百分之十二。所以，危機的預防及處理，確實是打開成功大門的金鑰匙。
　危機預防及處理
　轉機與危機，一字之差，天淵之別，關鍵在那裡呢？就在你如何找出可能的危機，並予以預防及處理。怎麼做呢？在危機還沒來以前，要先找出那些危機會阻礙你的成功計畫。換句話說，就是在你通往成功的航道下，偵測出可以讓你失敗的危險暗礁。把可能發生的狀況找出來，然後加以預防。至於怎麼預防，以下是三個步驟：
把可能發生的危機先寫下來。例如有家公司最大的危機是技術可能被取代，好，第一步先把它寫下來，界定「Define」清楚。
把會導致危機的各種狀況「Sequence of Events」也都寫下來。如果這家公司最怕技術被別的公司取代，那麼，什麼樣的狀況會造成如此局面？可能有很多，包括重要的職員離開公司啦、另一種技術的研發後來居上啦、別人取得他們的技術並予以改進等等。
把各種可能導致危機的狀況寫下來之後，再一個個來整合分析，以科學化的風險評估PRA「Probabilities of Risk Assessment」來評估各種危機狀況的發生機率，再研究怎麼樣分別來預防、監控並消除，這就是PDC三步驟：「Prevention」預防、「Detection」偵測、「Correction」矯正。
　我的公司最近剛做了一家高科技發展公司的研究，這是全美第三大的醫學科技公司。他們最大的顧慮，就是別家公司可能在技術上超越他們、挖走他們的研究人員。為了不讓員工帶走技術，他們用了三、四種方法來預防。例如與員工簽約並嚴格要求員工不得對外透露業務機密，所有文件都要銷毀。同時還要有偵測及防止員工離職的方法，國外許多公司都已監控電腦化，對員工電子郵件或電話的收發進行監控，只要和員工事先達成協議，這些都是合法的。萬一情況發生，就馬上要讓它停止。例如知道有資料外洩，便可以遁法律途徑追回，或取消員工接觸重要資料的權力。
一般的危機預防及處理模式都是如此，
第一是界定危機，
第二是把足以引發危機的情況一一寫下，
第三是PDC。
不要嫌麻煩，坦白講，這些都是便宜的方法，能夠愈便宜、愈實惠地預防及處理危機，就是愈好的方法。
　一講到「危機」，很多人都會連想到「危機處理」。其實，危機處理的第一步在預防，等到真需要處理時，已經事倍功半了。在危機預防與危機處理之間，「預防」能使用的時間要比「處理」多，費用卻花得少。當危機不多的時候，一個公司差不多花千分之一的預算在危機預防上即可。然而當局勢險惡、危機四伏時，就大概要花百分之一到百分之五的經費了。預防的錢比處理的錢重要，因為危機可以非常簡單經濟地預防掉，等危機真的發生時，你再去處理，錢恐怕就要花很多了。花一塊錢預防危機，比日後花十塊錢處理還來得有效、有價值。
　此外，我們也要建立「從小危機防範大危機」的觀念。小危機常常會發生，其實它們是很好的癥兆，因為可以告訴你整個危機預防機制有了漏洞，還通知你往那個方向抓漏。例如有的銀行有呆帳問題，這就是個危機。如果當初在小呆帳小危機的時候，你就開始研究為什麼會發生問題，為什麼既有的危機預防系統沒有發現，藉此全盤檢討危機預防及處理系統，把漏洞彌補起來，將來就不會發生大危機了。當建立了完整的危機預防系統，也有了危機處理觀念後，任何小危機都可以作為檢討危機預防系統的指標。所以，從小危機中學習，可以防止大危機。
　中國人常說「大事化小，小事化無」，我把它反過來用：「無時防有，由小防大。」亦即沒事時要預防危機，萬一出現了小危機，也要從小危機預防大危機。
　危機意識及能力
　我發現，在危機預防及處理上，最重要、但很多公司都沒做好的環節，就是經理或主管人員、甚至國家的政府首長，都沒有危機意識和能力，而後果往往非常嚴重，要全體員工甚至國民共同承擔。
　所以我們先來談談，什麼是危機意識，什麼是危機能力。
　危機意識，就是能深刻體認到：寫出成功的模式並不代表你能達到成功，真正能達到想像中的成功境界者，大概只有十分之一，其餘十分之九，大多因為出了某個狀況而無法控制，結果造成了失敗，所以絕對不要讓自己成為那十分之九的一員。危機意識怎樣培養？就是要訓練經理及主管人員了解到，他的任何方法、任何方案、任何計畫、任何藍圖，真正成功的機率都取決於危機預防。預防得好，成功率就大。預防得少，成功率就小。
　而危機意識最大的障礙，就是自滿「Complacency」。
　我對大公司、地方政府乃至中央政府機構進行調查時，第一個看什麼呢？就是和高層主管訪談時，對方如果說：「我們的部門現在都做得相當好了，沒有什麼問題，我們明年會賺更多錢，後年會賺更多更多：」那我們就知道這家公司沒什麼危機意識，這樣反而有問題。相反地，我們幫助的公司中，有些卻有很強的危機意識，像微軟「Microsoft」公司，像「Home Depot」公司，你跟他們的主管談話時，他們會一開頭就告訴你：「我們現在的計畫是如何如何，但有這幾種情況可能對計畫造成影響或阻礙，所以我們一個個地研究如何減少它們的阻礙力，來增加我們的成功率。」這樣深謀遠慮的主管，顯然已經有了很好的危機意識。
　就以剛才提的「Home Depot」公司為例，該公司董事長名叫亞瑟．布蘭克「Arthur Blank」。他在一九八二年成立「Home Depot」的想法是：居家修繕的物品都是分別在小五金店裡販賣，一座城市裡差不多有十五家店。每人要修家裡設備時，得一天跑三、四個地方，這裡買個螺絲釘、那裡買隻錘子、再到第三個地方買水龍頭、第四個地方買水管。這幾趟加起來，人力與時間就浪費了不少。於是他想說，可以把這些與住家有關的東西都集中在一個地方，大家只要到一個地方就能買齊需要的用品。這個點子很好，但真要實施的話，還是有相當的風險。他在一九八二年把所有可能造成危機、導致失敗的狀況都寫下來，自己一個一個來監控。一九八六年，「Home Depot」在亞特蘭大的五個分店都成功了，他便把這個成功的模式繼續應用於其他地區，結果大為成功，在市場上造成了一股相當大的震撼。
　讓他成功的力量，就是危機意識。因為，他在一九八二年開創「Home Depot」時，是剛被另一家公司開除的。當時情況很不順利，找資金也困難，找人員也困難。但他以很好的危機意識與處理能力，把「Home Depot」從亞特蘭大的一間小舖子帶了出來，成為現在世界上最大的居家修繕公司之一，年度營收甚至比以色列整個國家的歲入還多。
　危機能力就是危機預防及處理的能力。危機預防的能力，是指有沒有能力先看到危機，然後進行分析，知道那些事情是重點，那些不重要。對重要的問題予以預防，並持續偵測它有沒有發生。沒有跡象時，當然我們就知道危機還沒出現。如果有，就表示危機發生了，便立刻需要危機處理。
　我要強調，危機的能力不只是領導者個人的能力，同時也是整個系統的能力。
　很多公司在危機預防及處理方面都有相當好的系統。在危機的預防方面，對每個危機可能的狀況「Crisis Scenario」，一步步都有分析。分析完之後，可以用PRA的風險評估方法，來看看那個危機狀況最可能發生，那個危機狀況最不可能發生。對於可能發生的危機狀況，就多投注經費於預防及處理。在危機的處理方面，很多公司對員工也有訓練，而危機處理的關鍵在於：「重點」、「速度」－－抓到重點，而且速度要快。
　抓到重點，是指當危機浮現時，要立即判斷那個問題會造成最大衝擊，就優先處理那個問題。因為在危機發生時，可能有二十幾件事情要處理，其中也許只有三件最重要，在千頭萬緒中，人的注意力有限，不可能全部照顧到，你要能找出這三個最重要的地方馬上處理。
　而且要快！危機處理如果速度不快，危機就會擴大，擴大的速度還會非常快，常因此導致失控，就算知道問題出在那裡、就算知道怎麼救，也終究免不了一敗塗地。何況，人在壓力下容易焦慮。在危機的初期，通常人會發揮所有的力量，因此表現比平常更好。但時間一久，壓力累積太多，心情及思緒都受影響，反而會降低判斷及執行的能力。
　還有一點要特別注意：之所以產生危機，一定是原來的制度或系統不行了。所以在處理危機時，你一定要找出方法來克服這制度上的不健全。例如台灣的八掌溪事件、核四爭議或漏油事件，之所以有危機，或者讓小危機演變成大危機，就是因為我們的制度不健全，事情才不能夠處理，甚至愈演愈烈而無法遏止，才眼睜睜看著被困民眾站在溪水中而無人救援、或讓油愈漏愈多。因此當我們處理危機時，最重要的一點，是不能再循正常系統作業，一定要想辦法在很快的時間內繞過已經不健全的系統，不要被出問題的系統拖延下來。危機處理小組想用有問題的系統來解決危機，那是不可能的，一定要另外建立一個非常簡捷、直接的指揮系統。
　主觀和局部化是最大的陷阱
　危機預防及處理的最大陷阱，一個是「主觀」，一個是「局部化」。一不小心，就能讓你在成功之路上栽跟斗。
　一般人也許從不知道，「主觀」是如何阻擋我們走向成功。常常很多個人、公司或政府，在進行危機預防時，會覺得說：「噢，對，我可能有這樣的危機，不過大概不會發生吧，機率很小的啦。」其實，容我說句坦白話，這都是一廂情願的主觀看法。常有公司主管跟我講：「這個危機大概不會發生，我們也就不要管它了吧。」但是，若真進行客觀嚴謹的評估，該危機發生的概率也許竟達百分之百。當局者迷，所以一定要跳出來，以客觀的方法分析，究竟那些東西重要、那些東西不重要。一般有危機預防及處理機制的大公司，都是採取客觀的風險評估方式，亦即PRA「Probability Risk Assessment」，把可能發生的狀況一個個分析清楚，並區分其輕重緩急，才能做出最正確的研判。
　第二個會讓人栽跟斗的陷阱，就是「局部化」。很多公司主管在處理危機時，只想到自己了解的部分，自己不了解的地方就沒想到，沒有全面地觀照，也沒有周詳考量所有角度，導致危機處理完全是片面的，結果狀況愈來愈嚴重，根本沒辦法化解危機。
　舉個例子來看看，一九九四年，TWA-800發生了不幸的墜毀意外，當時大家都覺得一定是機上被放置了炸彈，所以全部的調查人員都往炸彈的方向研究，機場所有可能讓爆裂物過關的漏洞也都補強了。可是等調查了三、四個月以後，沒有在機體中找到任何爆裂物的蹤跡「例如硫磺等炸彈原料在金屬中的殘留」，才研判一定是別的原因。其他的原因，則包括零件、維修、設計等問題，可是此時再回頭往設計的方向調查，機體很多部份都因為時間太久而氧化了，找不到任何蛛絲馬跡，此事最後成了一椿無頭公案。所以在處理這個危機的時候，根本就沒了方向。當初就是因為很多專家以局部的觀念來決定問題，見樹不見林，沒有全盤觀照每個角度，才會走入了死胡同。
　所以，在處理危機時，全盤化的視野是非常重要的。
　我再拿股市做例子。根據我們的分析，共有二十七類一百二十七個因素可以造成股市下跌，可是很多處理股市危機的人只看到其中一、二件事。例如認為是因為美國的波斯灣戰爭，所以造成股市下跌，卻沒想到在此同時，美國經濟的推動力也減弱了很多。波斯灣戰爭只是其中的一個元素，經濟缺乏強大推力才是股市下跌的真正主因。由於主事者沒有全盤觀察，於是以為波斯灣戰爭結束後情勢就會回轉。等到一九九二年戰爭結束後，發現股市回升的力道非常弱，逼不得已只好以聯邦儲備金降息來激勵股市，才勉強把股市拉了回來。這就是當初在處理危機時沒有全盤性地觀看，以致危機延續很久。「局部化」這個陷阱，實在不可不防。
　危機預防系統化的重要
　做事要有方法，把危機預防系統化，確實非常重要。如果沒有系統化，一般人的想法是隨興而無組織的，作法是局部而不完整的，看法也都是主觀的。可是，當你有一個很好的預防系統、有很好的幕僚、很好的危機評估制度時，那麼，所有可能的危機都會在你的掌握中。
　危機預防系統化最重要的，是把成功道路上所有可能發生的危機都寫下來，再指派專人負責監控。同時，由於情勢多變，每隔一段時間，就要對可能發生危機的狀況重新檢討評估，看那些危機是不是已經開始了，那些需要進行處理，危機的可能狀況是否需作增刪。平時，這個危機預防系統可以每三個月到半年向主管單位報告一次，如此便能讓整個公司的運作順暢平穩。因為很多公司的經理人員，或甚至政府首長，在處理日常業務或公事時，腦子裡都很少想到危機預防的問題。所以，如果能有一組幕僚，定期對可能的危機和需要做的事進行研討與報告，可以提高主管的危機意識，還能增加危機處理的能力。
　許多國家的政府都有危機預防及處理的機關，不然也有若干幕僚負責這項權責。至於在民間公司裡，危機的預防及處理可能都是由計畫部門「Strategic Planning」來做。據我的了解，有些公司做得相當好，無論是對危機預防還是危機處理，都分門別類寫成專門的手冊，同時還設計了很好的偵測方式。當危機快要發生時，他們可以事先知道危機來臨的時間、或然率、危機的大小和衝擊的強弱，每一個面向都一目了然。此時，危機小組便可將需要採取的對策，完整而明確地提供給權責主管單位決定。這種機制可以減少整個公司的運作風險，增加成功的機率。
　台灣的需要
　我們再回過頭來看看台灣。目前台灣面臨的主要困境，是既有的工業要接受世界性的挑戰，包括因加入WTO而開放市場、三通造成傳統產業受到打擊、晶圓代工面對中國大陸及其他國家的競爭、美國經濟不景氣，以及政權轉移所帶來的壓力等等。如果危機處理不好，就可能像以往的日、韓一樣，在未來的四、五年間突然下墜，速度快得連我們自己人民都不相信。但是，據我接觸的了解，台灣無論是政府還是民間，危機意識是有的，大家都很緊張，擔心情勢愈來愈壞，可是卻缺乏預防及處理危機的能力。例如目前資金外流的速度非常快，而我們缺乏一套有效防止資金外流的措施。拿水缸作比喻的話，就是加進去的水一定要比流出去的水多，而且盡量補洞，這樣才能保持盈滿。現在是洞太多了，包括中共、WTO、政治前途不看好等等，都讓資金一直往外跑。但整個國家沒有在補洞的人，只有在一邊看的人，甚至還七嘴八舌吵成一團，這個問題實在很令人憂心。人無遠慮，必有近憂。大家不能只要每天能吃好穿好就覺得沒事了，因為你能吃好穿好的日子也許並不長。我們的政府不但缺乏危機預防及處理的能力，也不能全面化地看問題，又容易受政治因素干擾。在這種狀況下，陷入困境的民間公司，都是大層次問題下的犧牲品。
　民間公司對大環境無能為力，只想到自己能賺到錢就好了，所以爭先恐後地跑到大陸去，卻沒想到在台灣的根如果斷了，中共對台灣的控制力會大幅增強。台灣的資金都跑到大陸去之後，WTO一開放，中國大陸的資金便能進入台灣填補資金真空。等大陸資金能對台灣公司控股，台灣資金又都在大陸被控制住，台灣就是大陸的了，完全失去了自主力。
　可是「戒急用忍」政策又太消極，「忍」是不作為，在這種險峻的情勢下，反而會喪失先機，等著人家打，下場就是會被打得死死的。我認為應該採取「戒急用智」，不但不坐以待斃，還更要積極主動地規劃策略，以巧搏大，用智慧來取勝。其實，坦白說，現在台灣對大陸已經出現危機狀況了。要觀察兩個國家之間有沒有衝突的危機，最簡單的紅綠燈，就是看態度強硬的程度。如果你的籌碼多、危機處理得好，對方就不敢在態度上太強硬。當他發現可以控制你時，心無忌憚，態度就會愈來愈壞。看看中共近來的言行表現，顯然愈來愈蠻橫了，不只國防經費遽增百分之十七，還力阻美國對台軍售。在這種狀況下，我國從政府到民間，都更必須提高危機意識。
　在東亞地區，像日本及南韓都缺乏危機預防及處理的能力，所以對一九九一年及一九九八年的經濟危機毫無準備，致使百分之七十的銀行都陷入了財務困境。不過雖然經過了這次教訓，他們還是不知道如何有效處理問題，因而花了八年的時間才脫離危機。相反地，美國工業界對危機預防及處理多有高度認知，投注於危機預防的費用，平均是年度營收的百分之零點五到百分之二。所以，在一九九一年的經濟不景氣中，美國並沒有受到太大的損傷。
　坦白說，台灣儘管安然度過了上述的經濟不景氣，但究其原因，並不是曾努力預防危機，而是因為與美國的半導體工業緊密連結，恰巧當時美國的半導體工業正處於高成長期罷了。因此，以往的化險為夷並不足恃，展望加入世界貿易組織「WTO」、兩岸三通及半導體工業萎縮等嚴苛考驗，不僅民間公司與個人必須有危機意識及能力，政府更亟需建立常軌化的危機預防及處理系統，才能帶領台灣安渡二十一世紀的驚濤駭浪，航向繁榮成功的彼岸。
危機處理聖經　目錄
＜推薦序＞建立危機意識，發揮團隊力量　　　　　　賴英照
＜素描邱強＞世界級的危機處理專家
＜導言＞成功在於轉機，失敗在於危機
◎政府零危機
危機一：驚爆九一一
危機二：軍事衝突下的恐怖平衡
危機三：人民對政府的信心低落
政府危機總動員：政府危機的預防與處理
◎企業零危機
危機四：企業競爭力的衝擊
危機五：企業財務檢測
危機六：金融機構的問題資產
危機七：產品開發的潛在問題
危機八：面對破產風暴
企業危機總動員：建立危機預防制度
◎個人零危機處理
危機九：個人理財陷阱
危機十：人格特質影響決策品質
危機十一：階段性的人生挫折
個人危機總動員：減少決策危機


邱強 -- 一位出身台灣的世界頂級菁英
這傢伙到底是何方神聖？
能讓負責台灣安全的國安會三大巨頭，三個鐘頭從頭到尾聆聽他一個人演講。」前不久，職掌台灣安全約最高機構國安會，透過管道安排，邀請美國一位具有特殊背景的神秘人物來台，對內部做了一場有關「台海危機處理及危機化解」的專題演講。
現場聆聽者有國安會秘書康莊銘耀、兩位副秘書長，以及海基會、國防部參謀總部等相關主管幹部。
兩個小時的專題演講結束後，與會的不少高階將官、重要幹部等，都對這個身高不滿一百六十公分，模樣並不顯眼的台灣學者充滿疑惑：「這個從英國請來的小個子到底是何來路？能令長官們這麼信他。」這個人是邱強，道道地地的台灣人：認識他的人都稱呼他「危機處理大師」。
拜科技之賜，美國近年冒出不少華裔億萬富翁：不過，邱強是極少數不靠科技而能晉身億萬富豪的台灣人。
他的專長極為特殊：他開的公司全世界僅此一間，別無他家！美國企業界封他為「危機大師」。
他靠分析風險與化解危機致富，公司共有一千多名各種領城的精英專家，工作只有一項：解決危機。從三十五歲創立公司至今十四年。
邱強博士的危機處理公司，總共在十幾個國，處理過一千六百多個不同的危機，從美國三哩島核能掌故、大停電、波斯灣戰爭到俄國核能外洩、土耳其大地震都是這位蜚聲國際危機博士的代表作。
除了國際性的危機處理，美國企業家口中的Chung Chiu，更是許多跨國性集團遇到經營危機第一個想到的救世主：包括全球知名比爾．蓋茲的微軟公司、資本額高達兩千億美元猶太人開的石油公司Texaco 等世界前五百大公司，都曾經委請這個來自台灣的「小巨人」：幫忙化解各種經營危機為轉機，到現在，這些大企業的某些老闆仍然與邸強維持良好的互動關係。
雖然身為風險與危機處理公司的總裁，而且是美國知名的華籍億萬富豪，邱強一向很低調，沒必要不接受各種媒體的採訪。本刊獲悉他應國安會邀請來台秘密演講，透過管道安排，在他離台飛美前夕，獨家採訪這位全球獨一無二專靠化解危機致富的億萬富豪。
今年四十九歲的邱強，出生書香世家。父親邱言曦(楠)畢業於日本帝國大學新聞系，一生任職公務員，幹到新聞局副局長退休、之後獲聘為美洲中國時報的首任發行人。邱強高中考上建中，但他坦承年少輕狂，好玩不受念書，邱強說：「我玩到連教科書都扔掉了，真是玩得很離譜！」
直到考前三個月，才重新買書苦讀，結果考上清大核能工程系。邱強說：「清華四年最大的收獲，是建立我思考邏輯的底子。」當年，邱強是掛車尾最後一名考上：畢業時，卻是全班第一名。
之後，他跟一般念理工科的畢生一樣申請留學，他以百分之一的幸運機率，竟然獲得麻省理工學院核能工程研究所的就讀許可，厲害的是學校還給他獎學金（只有一個名額）。
能打敗那麼多的競爭者獨獲青睞，邱強自己也感到很驚訝。第一天報到時，他大膽問系主任：「為何會選中我？」
系主任笑著回答：「不是你特別優秀，也不是別的學生比較差，最主要的原因是你雖然最後一名考進清大，卻是第一名畢業，我們認為你有潛力！」
邱強念了一年就順利拿到碩士，指導教授認為他資質不錯，攻理工最好也要懂得企管，於是建議他到隔鄰的哈佛修商務管理。邱強在哈佛念完八個月的課程後，獲益良多，他說 ：「麻管理工學院讓我學習數據分析：哈佛增強找的邏輯概念。」
還有認識了馬英九和他的老婆周美青，又碰上台灣退出聯合國，那真是一段令人動容的歲月。」
回到麻省理工學院，邱強轉攻機械工程博士，指導教授剛巧是系主任。
邱強覺得很幸運，教授讓他率領一組十六名大學生協助做流體力學的實驗：他自謙運氣好，人時地都配合無間，竟然在八個月內，博士論文與實驗一氣呵成，又通過博士面試，使他打破以往紀錄，成為麻省理工學院前無古人、後無來者，第一個也是唯一一個在八個月就獲得博土學位的研究生，當時，他才二十四歲（他因身體因素沒服兵役）。
由於表現特別優異，邱強一拿到博士學位，就進入全世界最大的燃燒工程公司當核能工程設計師。他運用他博士論文發明的「邱氏定律」，幫公司提升三十％核能發電的功率，第二年立刻被破格拔擢為經理（通常須四十歲左右）。
二十七歲，這個身材矮小的「台灣ㄧㄣ仔」，已經被美國政府核能管制委員會聘請為三哩島核電外洩首席調查員，帶領十六個核能專家，分析處理這次意外事故造成的危機，以及日後預防化解之道。
這是他第一次在大事故危機處理嶄露頭角，美國政府對這位年僅二十七歲的台灣小伙子，特別刮目相看。
邱強的優越表現，讓許多白人既欽羨又忌妒，往公司也受到一些排擠，因此，當他三十五歲當上有色人種最高職位資深經理，他決定離職。
人才總是不會被埋沒的，市值達三百二十億美金的南加大電力公司，立刻聘請他當副總裁。當時，南加大電力公司因經營管理不善，股價從二十一美元跌落至十四元，可是高層始終沒發現癥結，邱強博士當下向總裁提出，必須立刻做緊急危機處理，否則不僅股價持續下跌，甚至會危及公司生存。
南加大電力公司總裁撥款四百五十萬美元，讓他成立危機診斷及化解小組，他找了十名各專業領域的精英，花了七個月時間研析處理，對症下藥，公司的營運獲得立即明顯的改善，股價也從新回升到二十一元。
他也因此發現，美國有許多跨國企業，卻沒有一家專門解決危機的公司，
於是，他跳出來組成全球唯一的危機及風險管埋公司。接下來，找上門的大企業是美國第一他們透過南加大電力請邱強幫忙把脈，當時Texaco碰到生產成本過高、銷售速度太慢，導致競爭力薄弱的問題，邱強花了五個月時間，透過科學的數據分析，發現最大的問題出在管理制度；而公司知道有危機，卻查不出危機的原因，以及化解的方法。
邱強因為成功幫這些跨國性集團解決危機，連世界猶太人首富開的市值達兩千億美金的Home Depot家具連鎖店，也來請他開藥方。
這次，因為遭逢美國經濟不景氣，存貨又過多，邱強整整花了兩年的時間，才提升了四十五%的業績成長率，雖然時間長了些。猶太首富還是很感激他。
一九八六年，舉世最大的電腦軟體微軟公司，比爾蓋茲下面第四號人物科技執行長席思麥，也親自登門求診。微軟的病灶跟一般公司不同，微軟的軟體雖然稱霸全世界，但卻有本土語言翻譯的障礙，也就是如何讓「產品當地化並被接受」，而且要比競爭對手抉。
邱強透露，他只用三個月的時間，就解決了微軟的「速度危機」，至於是何妙方，他說基於職業道德與商業機密，無法洩漏，否則必須負出高額的賠償。
不過，這位國際公認的「危機化解大師」點出，處理各種不同類型的危 機，有一個共通處，就是：
1. 什麼是危機？
2. 怎麼樣發現危機？
3. 如何化為機為轉機？
他目前接的case幾乎都是國際性的集團，而且並非來者不拒，有兩種情況他會婉拒；一種是已經病入膏肓；一種是因為股價跌落，大股東要求問診，執行者僅為應付做形式上的敷衍。此外，如果遇上兩家同質性的公司，他一定堅守職業道德，只挑選一家。
邱強最著名的代表作之一，是一九九零的美國對伊拉克發動突襲，代號「沙漠風暴」的軍事行動。邱強首度透露這段秘辛，一九九零年九月，他突然接到白宮首席安全顧問約翰‧史勒辛格的緊急電話，問他：「可不可以研擬伊拉克可能再度發動戰爭所造成危機的各種分析，並以科學客觀的數據研判哪些危機可能發生？」
五角大廈要他負責「沙漠風暴」行動的「危機數據分析及破解」，邱強立即招集危機處理及數據分析的博士精英，成立秘密七人小組，花了四個月時間，研擬出伊拉克可能對阿拉伯或美國發動戰爭的一百二十八種狀況，並針對每一種情況找出化解之道。
周詳的模擬計畫完成後，他親自飛往華盛頓DC，到白宮與約翰‧史勒辛格報告，並為此再白宮與其他專家開了三次冗長的機密會議。
一九九一年一月底，美國決定在二月二十三日發動突襲。約翰‧史勒辛格又打一通電話給他，請他研擬在發動戰突襲時可能導致的危機；這次，邱強的危幾處理小組研擬出五種可能情況，並提出破解之道。
這場驚動全球的「沙漠風暴」突襲行動，完全在美國的掌握之中，在七天之內迅速攻下伊拉克，美軍付出極少的代價，伊拉克卻死傷慘重。
邱強再度透露一個秘辛：「如果伊拉克也有做戰爭的危機處理，美國不可能在七日內打贏戰爭；而且美國最擔心的一種情況，伊拉克根本沒有想到。如果，伊拉克用上這招，美國一定投鼠忌器，這場戰爭不見得會快速打贏。」
當然，美國政府付出一筆相當豐厚的酬勞，邱強在「沙漠風暴行動」的風險分析與危機處理，讓他不僅名利雙收，更提升他公司的國際知名度。
去年，台灣發生五十年來的七二九超級大停電，台灣透過美國政府能源總署找到他，由當時的經濟部長王志剛聘請他回台成立國際小組，調查大停電危機的原因。
邱強由於成為國際危機化解大師，忙的十年沒回台灣，自己又是台灣人，
沒談酬勞就一口答應，而且還率領了十三個博士級精英來台調查。花了三個月的時間，邱強與他的危機處理小組，終於找出為何只倒一個輸電塔就造成全台灣大停電的癥結。
邱強說：「事關國家安全，而且我們也簽了保密協定，所以不能透露。」
在國安會的內部演講中，他指出台灣當前有四大危機：軍事危機、財政危機、經濟危機及信心危機。
多數台灣民眾最擔心中共武力犯台；邱強卻認為，這種危機機率最小， 因為，中共要付出最高的代價，獲益卻最低。
他覺得目前最大的危機反而是信心問題，信心危機台灣付出的成本最大；而中共卻不必動一兵一彈，就可輕易達成。處理過各種不同型態與層面，這位傑出危機大師說：「不管國家或台灣企業有需要，我一定回來為台灣打拼！」