孩子心裡長了蟲

孩子心裡長了蟲

呂祟金

這是轉載網路上的一篇文章，看了以後心中十分感動，自己門診上遇到不少父母心中「活
潑又有創造力」的小孩，報紙、書籍、電話、弄翻茶水摔得到處都是，在診所嬉鬧尖叫，
無視護士小姐的苦勸，其他患者紛紛走避，父母視若無睹，弄得醫師一身狼狽尷尬，醫師
有醫師的角色無法「好言相勸」，但是我必須說，我很難過。
因為我也看過只有六歲、三歲的兄弟，為了讓爸爸跟他們跪下道歉認錯，而耍了令人難以
置信的心機！

那是我在工讀時的情景，我和幾個工讀生都不爽老闆對我們的壓榨，只是來工讀，卻還要
肩負「保母」的身份，幫他帶兩個頭疼的小孩，兩個小兄弟要去吃麥當勞，花的是自己的
錢，老闆不會給，就當你請他的兒子吃飯。如果你第一次當成自己是冤大頭而認栽請了客
，之後就有無數的惡夢！

因為兩個小朋友一從安親班下課後，就來磨著你請他們去吃麥當勞，如果你拒絕的話，他
們就會當場大吵大鬧，讓所有客人對你側目。最後，老闆竟對你動怒說，「你就先墊一下
錢帶他們去吃漢堡會怎樣？你讓孩子在店裡鬧，又讓他們哭，實在是罪不可恕！」

到最後，我們一看到那兩個如惡魔般的小兄弟，都躲的遠遠的。我們都非常納悶，兩夫妻
都是台大畢業的老闆、老闆娘，為什麼對孩子的教育是這樣子的溺愛縱容、不理性呢？

結果有一天，我們所有工讀生都知道了答案------很惡魔的答案！

（因為當天我沒排班，沒看到現場狀況。後來聽到那個被A了無數頓麥當勞的工讀生的口
述：）

那天下午，兩兄弟在店裡亂跑亂叫地大鬧著，把許多客人都鬧跑了。然後，哥哥好像打了
弟弟一下，弟弟於是便狂哭了起來……老闆再也受不了地跑出來制止，對哥哥罵。還對哥
哥說：「你怎麼可以打弟弟？弟弟哭成這樣，你快跟他道歉！」

只見哥哥一臉冷漠地看著他的父親，絲毫不為所動。
老闆的面子掛不下，就「輕輕地」推了哥哥一下，要他道歉。結果，那個六歲的小男生，
竟然舉起手來用力打自己的嘴巴！完全不停手地一直打著！可是他的臉上還是沒有表情。
作父親的老闆當然心疼了，阻止哥哥做出這樣的舉動。

哥哥只說：「爸爸要我道歉，我該死，我錯了！我該死！我該死！」還是不停打著自己的
嘴巴，都紅腫起來了！

老闆嚇到了，趕緊抱住哥哥說：「好好好，你別打了，爸爸錯了，爸爸跟你道歉好不好？
」
哥哥接受爸爸的道歉方式是，冷冷地說了一句：「跪下！」

老闆當然沒照著做，結果，六歲的大兒子又開始打自己的臉！老闆二話不說，就跪在兩個
兒子，和所有客人、工讀生面前，跟兒子道歉：「爸爸錯了，爸爸跟你道歉好不好？」

小惡魔的哥哥，冷漠的臉上終於有了笑容，他轉頭對弟弟說：「你看，我就說爸爸會跪下
跟我道歉吧！」

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雖然我們在工讀時，都對老闆給我麼不合理的壓榨很氣憤，但是看到這樣的情景，我們的
心中卻只浮現兩個字：「報應！」
順便值得一提的是，兩兄弟每個月的教育費、保母費，要三萬多四萬元，不但請小提琴家
教、專門看顧的保母，還送去特別自由開放的托兒所，大概老闆是希望自己的小孩從小就
是萬能無敵的天才吧！只是，他忽略了對一個小孩最重要的東西：「心的純真和善良！」

對世界知識的開發和探索，這是人類與生俱來的天賦，我們都希望不只是我們自己，更希
望我們的下一代能更上層樓。可是，知識，只是一種記憶、一種推理、一種瞭解和儲存而
已。

失去了心，失去了對世界、對自然、對人的關心和體貼的情感，知識不過是冰冷的電腦記
憶卡而已。

一個對自己父母都能如此耍心機、耍手段來達到目的的小孩，一個是六歲、一個是三歲，
我根本不去相信這樣的孩子以後能帶給人類多大的幸福和希望！

在日本著名漫畫家「池上遼一」早期的作品「暴民」裡頭，敘述的「暴民」，並不是我們
想像的流氓、黑道和社會運動中無理性破壞的群眾，他畫筆下的「暴民」，竟然是兩個十
七歲俊美異常，人見人愛的少年！

這兩個少年，合力計畫去謀殺其中一人的父母兄姐，全家四口全都被他們天衣無縫的謀殺
掉了！甚至，他們還把父親的屍體丟到河裡，把母親和姊姊姦殺之後，剁下頭遺棄。
---------而這一切殘忍的作法，都只是為了刺激黑道的哥哥盲目地到處尋仇，為家人報
仇。
那個「暴民」的少年，當成欣賞藝術品那樣，欣賞著自己哥哥瘋狂殺人、被警方追殺的心
路歷程。然後，為家人、為哥哥流下無辜的眼淚……

沒有人懷疑到這樣一個俊美乾淨、文質彬彬的少年身上。大家都認為他是受害者。後來經
過一個警方反向推理之後，才知道幕後指使者，竟然就是眾人疼愛的弟弟！問起弟弟犯下
殺父母、殺兄姐的動機，弟弟竟只是粲然地一笑：「因為活的太無聊，要找刺激和樂子呀
！而且我們才十七歲，青春這麼短暫，得好好玩耍才行啊！」

這就是，新一代的「暴民」！

我想，對許多父母來說，他們一定說：「這種事絕對不會發生在我們家小孩身上，那是因
為他們父母和教育沒給他們良好的環境。我家孩子從小就是資優生，都是念高等學校，絕
對不會變成那樣！」我真的也很衷心地期望如此。只是，現在令我們無法瞭解行為模式、
思想出路，和暴走殘忍的孩子，不就是我們身邊鄰家的孩子？不就是父母們拚死拚活望子
成龍成鳳的孩子？我想，是我們自己的心不見了，所以連對世界的一點小小的熱情、付出
都沒有了。也當然，孩子不會感受到，他們能知道、接收的只有：「我是獨一無二的、所
有大人都會因為我的年紀而給我無限制的自由。面對苛責體罰，我有權抗議和抵制。因為
我是獨一無二、最珍貴無比的人！」

這麼危險的唯心自由論，如何能不出「暴民」呢？

Dear All:

看到這篇文章，心中有許多的感觸，想起大學時代帶過的那些安親班，還有出社會之後接
觸到的家長與孩子，文章作者的心情，我想我能懂得在家長溺愛下的孩子，就像作者所言
“是心中長了蟲的”在未來的多年後，如果沒有太多的意外，我們也將培育自己的下一代
，只希望我們的孩子都能有顆純真善良的心，而不要擁有太多所謂“自私”的人本主義共
勉之

你是什麼樣子的父母師長？又正在養成什麼樣子的下一代？


Dearall：

請耐心的將這篇文章看完。這是很令人深思及反省的一篇文章。對於我們這些成年人，教
育下一代的工作實在不可輕忽。聖經中的箴言22:6說到：『教養孩童，使他走當行的道，
就是到老他也不偏離。』

往往我們以為我們教養孩子的『道理』就是最好的，然而每個人的標準不同，什麼『道理
』才是真的？正的？

這些孩子心裡長了蟲
獨自坐在台北車站地下二樓第三月台的候車座上，靜靜等待三十分鐘後抵達的火車，將甫
從家鄉高雄拖著疲憊身軀北上的我，再下一程運送回工作的宜蘭羅東，回到那個漂浮著孩
子笑語與潮濕氣味的教室，新學期即將開始。車站月台人來人往，穿著不同衣服有著不同
眼神的人們，或行走或擺動著不同的姿態，和不同的人擦肩而過。我卻偶然看見熟悉的身
影閃動在人群的夾縫中。片刻醒悟，那不是Q嗎？以前曾經在某個公眾論壇場合，某個社
運活動中有過短暫的合作，有點熟識卻無深交的朋友。

我打了聲招呼，她也看見我，匆忙辨識出，邊向我走來邊說，好久不見你胖了好多。還笑
著介紹身邊兩個穿著A名校衣服，學生打扮的孩子，分別是他就讀國中和國小的兒子和女
兒，和他一起來送東部上台北來的親戚，我向他們笑一笑問聲你們好啊，兩兄妹同時噘起
了嘴把眼神從我臉上移開，彷彿沒聽到我的問候。心裡有點驚訝受傷，Q倒沒說什麼，也
是，孩子嘛，可能是怕生吧……

和Q挑個可供兩人坐的位子，坐下來閒聊幾句近況，過往、現在、台北城裡的新鮮事，老
人類的去向，不知不覺像回到往昔。

兩個孩子大概是耐不住性子吧，便跑到離我們兩人幾公尺遠的樓梯口，逕自笑鬧起來。

台北車站的月台動線有點複雜，你知道的，有往樓上車站出口的電扶梯，你可以從那裡到
台北車站大廳；有往樓下捷運地下站的手扶梯，你可以在那邊乘坐捷運到台北的許多角落
；還有一種讓從樓下捷運站上到二樓月台這裡的電扶梯，可以讓樓下坐捷運到這裡的人們
，經過台鐵轉乘站，上到各個月台上來轉車，到台灣各個城市鄉鎮。

一個剛下火車的婦人，大抵50來歲，穿一件褪色的麻花碎布洋裝，手拿著一個皺皺的硬塑
膠袋，步履蹣跚的從我面前經過，細看著車站指標告示牌的眼神裡，充滿了疑惑和探問的
表情，她挑了一個電扶梯要往下走，卻沒看見那個扶梯的方向是從樓下捲上來的，腳步一
踏，重心不穩，狠狠的摔在電扶梯的入口處！我正站起來要過去探看，現場卻傳來好大一
陣笑，只見Q的兩個孩子手撐著旁邊的牆，大聲的笑了起來，讀國小的女孩，用一手抱住
肚子，用另一手指著摔倒的老阿媽，大聲大聲的哈哈大笑。

婦人困窘站起身來，滿臉泛紅，扯了塑膠袋一副狼狽就要往旁邊的手扶梯向樓下走，這時
，只見Q的另一個孩子，把書包往後一甩，急衝到樓梯口，用雙手圈起了嘴，將誇張的笑
聲往樓下的方向送，只聽見哈…哈….哈….哈…哈的聲音，傳遍整個吵雜的月台。

哈…….哈…….哈……..哈……..哈………..

他們都看到了，但是，沒有人在乎，也沒有人有反應，整個吵雜的月台彷彿沒有人在意這
件事情。這不甘他們的事。他們是如此的，他們要大步趕到自己的號碼邊，等火車，咬自
己的三明治，和女友親熱，這個車站沒有人理會這件事，彷彿現在沒有人活著，一切一切
在我心中凍成了冰點。

如果要我用村上龍小說中慣用的描寫方式來顯示我的憤怒，我會二話不說，和小說男主角
一樣，毫不思索拿起鋁製的球棒，走到這兩個孩子的身邊，用力朝他們幼小柔軟的腦袋打
去，一棒接著一棒，直到腦漿和血肉在車站的地板模糊成一大片，直到他們兩個人的表情
去，一棒接著一棒，直到腦漿和血肉在車站的地板模糊成一大片，直到他們兩個人的表情
，在所有人面前苦喊扭曲成一種贖罪般的姿…….

這些孩子的心裡長了蟲啊！

當然我沒有，當然，我只是揮揮手，叫一臉心不甘情不願的他們過來，用過度壓抑了憤怒
而略顯顫抖的語氣對他們說：「你們怎麼可以這樣取笑一個跌倒的老媽媽呢？你們難道沒
有跌倒的時候嗎？」我變得如此笨拙，幾乎失去語言的能力。

Q在旁邊搭腔，微笑著說，對啊對啊，你們怎麼可以這樣呢？

不可以取笑別人喔！跟叔叔說你們以後不會了，你們想一想，向叔叔說的對啊，你們不太
應該喏。

又向我說，沒關係啦，孩子嘛！就是愛玩，不用大驚小怪啦，他們平常都很乖的……

◎上了火車，我卻還無法忘懷此情此景，婦人困窘狼狽的表情，塑膠袋、陌生路人，尤其
Q的男孩急著把書包一甩，衝到樓梯口，用盡力氣只為嘲笑一個因走錯電梯而跌倒的婦人
，更讓我徹徹底底的心寒。

我大概一輩子都不會忘掉那一幕，他們如此小，一個國一，一個小學四年級……哪裡來這
種惡質的心地？他們就讀的那所A名校，不是以眾多達官貴人的子女就讀而成名的嗎？校
風自由，而且還風行新式的教學方法，既強調「開放」又信仰「人本」？
像Q臨走前對我說的：「我都用開放的教育方式在教育他們喔！而且我也很尊重他們的每
一個想法，每一個情緒，每一個理念……你壓抑了，對他們的發展就不好了啊！沒有不是
的小孩啊！他們剛剛的反應其實是很正常的，誰看到也都會這樣反應啊，只是我們被過度
社會化了，從小被教說要有禮貌要同情別人，其實，很多時候我們都不如他們，至少他們
很真實的面對自己啊……」

我真想給Q兩巴掌。

我的頭腦變得好混亂好混亂，這哪裡會是人本的概念呢？人本是更加自私，更加細心講究
自己的私慾，然後用一大串複雜理念來合理化自己的溺愛，自己對孩子的放任與縱容，以
及孩子的惡行。難道開放就是給予一切的自由，備受尊重卻得來不需付出任何代價，沒有
指引，失去光，也不去說明善惡，更別說賞善罰惡了……我實在厭倦了這些如此後現代的
辯證方式，根本污辱了真正經過反芻與歷練的思維，嘴裡只是流行的一堆廢物，遮掩人的
心和眼，養出這樣的孩子。

真是可恥啊，這些蟲竟然是父母、學校、社會幫忙養的。

◎我把頭側靠在南下宜蘭的莒光號列車座椅上，頭還是暈眩疼痛著。

我是如此想念宜蘭五結的我班上的孩子們啊，他們也許爸媽並不有錢，各方面表現得不這
麼精明，不這麼世故，他們也許沒那麼「幸運」，可以在金字塔頂端生活，沒有受過這種
所謂的「開放教育」與「尊重」的理念，但他們的眼神裡卻時常流洩著讓你感動的光芒，
心思笑容乾乾淨淨，平日的調皮也是讓人如此暗地喜歡…

如果有誰想反駁我喜歡我的孩子們是因為他們不會衝撞老師，容易控制，不會帶來麻煩，
我必然要跟他拼命的，因為那人實在不懂，那是怎麼樣的一種人性的純真與溫暖，他們的
心地並沒有腐爛的味道啊。

你是什麼樣子的父母師長？又正在養成什麼樣子的下一代？

中信金大當機的啟示

中信金大當機的啟示

文/林文彬 (記者) 2010-03-16

中國信託商業銀行的機房在星期五下班時段大當機，導致多項業務服務被迫中斷，這樣大型銀行業者機房為何會發生當機？到底問題出在哪裏？

重 點 ● 電池要定期更換 ● 慎選機房位置，不要設在住宅區，以避免發電機噪音與排煙擾民 ● 建立雙迴路的不斷電系統，但價格是一般的2.5倍 在農曆年前，2月5日晚上6點20分，中國信託商業銀行的機房發生大當機，導致銀行端信用卡、網路銀行、自動櫃員機、客服中心與臺灣彩券電腦型彩券交易系統等業務服務皆中斷。當時不只是想要領錢的民眾無法使用ATM提款機，由於正值臺灣彩券大樂透開獎前夕，民眾更是大排長龍買不到彩券，所幸中國信託緊急搶修後，在7點20分機房恢復營運，終於讓民眾趕在開獎前買到彩券。 事後中國信託商銀對外發布新聞稿表示，當機原因是不斷電系統（UPS）故障異常。然而，做為備援電力之用的不斷電系統，為何會導致營運中的系統當機，卻令人感到相當的費解。 據一位了解此事件的人士表示，2月5日下午中國信託商銀的機房正在進行停電演練，模擬臺電供電異常時，機房的備援措施能否發揮功效，以確保機房的運作不受臺電跳電或斷電等問題的影響。 這原本是一件好事，一位熟悉機房維運的專家表示，中國信託商銀模擬臺電停電的測試，是非常正確的作法，因為沒有經過實際的模擬演練，就不會知道整個備援計畫的真正問題。 只是不管是執行什麼的演練，都會有風險，演練前都得考慮到風險。 白色建築為中國信託商業銀行機房所在的大樓，由於緊鄰民宅，為避免發電機的噪音與排煙影響其他住戶，所以選擇上班日進行停電演練。 看大圖 當機的關鍵30秒 要模擬臺電斷電的情境，就必須要切斷臺電的供電，進而測試發電機能否如期正常供應電力。 不過，發電機啟動後需要約30秒的時間才能正常供電，也就是說從切斷臺電的電源到發電機能供電，這之間有30秒的空窗期，這段時間就必須由UPS來供電，才能確保所有IT設備能正常運作。 熟悉內情的人士指出，當時臺電供電一切斷，切換為UPS供電時，UPS的電量卻不足，因為無法供應足夠的電力，而導致機房大當機。 問題1：為何UPS故障會導致當機？ 機房專家指出，因為UPS異常而導致當機的機率相當低。尤其像是中國信託商銀這樣大型銀行業者的機房，起碼都有大型資料中心的Tier 3等級水準，UPS的部署都會採取備援架構。 要達到Tier3等級， UPS得多部署好幾套備用電池，一旦有部分的電池發生問題時，這些備用電池就可以派上用場，來接替供電。機房專家表示，依照中國信託商銀這種類型的機房環境來看，一般都會配置兩套UPS設備，每套UPS共有兩串電池組，每串共串接32顆電池，所以共有4串電池組，以總共128顆電池來供應整體機房用電。 這樣的架構理論上是不會發生問題，據一位了解內情的人士指出，中國信託商銀的UPS架構並沒有太大的問題，問題是出在維護保養。 一般UPS電池每5年就必須要更新，但由於預算的問題，這批電池卻已經連續使用了7年。因而導致當機的問題，可能就是電池老化，電力不足以支撐機房的用電量，而導致全面當機。 機房專家指出，如果電池沒有定期的更換，就算UPS系統有備援架構，但因為電池是以串聯方式連結，這4串電池組中只要有一串電池組發生問題，提供的電力就無法達到原先預設的標準。 甚至，在一串電池組中只要有一顆電池老化，由於是串聯式架構，依然會影響到整串電池的供應電力。 問題2：為何選在上班日進行演練？ 另一個問題是，為何中國信託商銀的機房會選擇在上班日進行停電演練，而不是選擇衝擊最小的假日來進行呢？ 一位熟悉機房維運的專家表示，一般機房演練的時間，就像是應用系統轉換上線的時間一樣，都會選在對使用者而言衝擊最小的假日來進行。畢竟任何演練再怎麼準備周全，對於業務營運中斷都會造成一定的風險。 一位熟知內情的人士表示，中國信託商銀並不是不知道在上班日演習所造成的風險，但問題出在機房所處的位置就緊臨著民房。 中國信託商銀的機房也曾經在假日進行停電演練，然而發電機一運作起來，不僅噪音大，又會排放黑煙，使得附近住戶不滿，投訴抗議。 選在星期五下午進行停電演練，可能就是為了避免引起附近住戶的抱怨。 因為下班時間車水馬龍，既吵雜，空氣也不會太新鮮，在這個時候進行演練，可將發電機的噪音與排煙所造成的影響降到最低。 啟示1：重視定期更新UPS電池 重視定期更新UPS電池如何避免類似的事件再次發生呢？多位機房專家指出，這個事件凸顯了企業機房容易忽略的兩件事：定期更新UPS電池、慎選機房的位置。 首先，平日要確實監控UPS的電量。事後推論，中國信託商銀在模擬停電演練前，應該不知道UPS電量不足，才會繼續演練。如果能提早知道，就能避免發生大當機。不斷電系統廠商表示，可以利用電池監控設備來了解電池的電量，這種設備可以連結所有的UPS電池，即時監控每一顆電池的電力，如果電池發生問題，系統可以立即告知哪些電池是有問題的。 不過，這樣的監控設備售價昂貴，針對大型資料中心，建置費用都要上百萬元。一位機房顧問表示，他不建議企業用戶一定要買這類設備。他認為，像中國信託商銀這類大型資料中心，一般都會將UPS系統集中起來，若UPS供電量有超過實際所需，再加上確實做到每季的固定保養，供電量不足的問題就會降至最低。 要如何做到每季的固定保養？最簡單的作法就是透過電錶逐一量測每一顆電池的電壓，並了解每顆電池的充放電狀態，如果電壓低於13伏特，就一定要更換電池。 但這種作法仍會有誤差，一來是電池會不斷老化，因而無法知道續航力還剩多少，再者，以電表量測到瞬間電壓雖然足夠，但不能保證其續航力，有可能一開始供電後，電壓就迅速降落。 機房專家指出，要準確掌握電池續航力確實相當困難，其中有一個方法是透過假負載與實際負載來求得數值。 假負載就是透過模擬實際供電的方式，來統計整體UPS電池的輸出功率與負載能力，不過，這個數值僅能當作參考，除非要像中國信託商銀這樣實際進行停電模擬演練，否則就無法確切知道電池實際續航力的時間。 風險最低也是最容易的作法，就是定期換新電池，但UPS電池要全數更新，也需要一大筆經費。 對於電池壽命的說法，令人吊詭的是，有些產品說明書上說電池的設計壽命高達10年，但這並不代表可以使用到10年才需要更換。因為電池的設計壽命是以最佳的環境來模擬，這個理想值當然會較高，但以企業機房的應用環境來看，業界的經驗是，可能不到5年電池就會老化。 廠商會根據每顆電池的設計，去規範出每顆電池的實際使用壽命。一般來說，雖然電池的設計壽命高達10年，但廠商會建議約2至3年就必須更換電池。此外，還有特別為高續航力設計的電池，這類電池的壽命就可以拉長，通常可長達5年再更換。再者，如果企業UPS設備是建置在機房內的環境中，在恆溫、恆濕與不受日曬的環境下，可以提升電池的使用壽命。 不過，不斷電系統廠商為了降低企業的風險，通常會調低建議更換電池的期限，比方來說，如果每4年就要更新的電池，通常會建議每2～3年就要更新。 除了定期更新UPS電池，也需要注意機房的電力架構，如果在機房建置時，就能強化電力的可靠度，就能降低不斷電系統出錯的機率。 也因此，在建置機房前要清楚了解企業的實際運用狀況，並建置出符合企業需求的機房可靠度。 根據EIA/TIA942規範中，機房的可靠度根據空間規畫、布線規畫、可靠度等級與環境考量，畫分為Tier1、Tier2、Tier3與Tier4四種等級。 最高等級的Tier4，可靠度可達到99.67％，就是做到雙迴路的機房用電環境，不只是雙迴路的UPS設備，包含空調用電、空調用水、發電機都採用雙迴路的設計，透過互為備援的方式，將災害發生的機率降至最低。 由於此種方案的售價相當昂貴，目前只有少數的臺灣企業採用Tier4等級，如中華電信正在興建的綠色資料中心，有部分的機房區域將採用Tier4的安全層級。廠商表示，建立雙迴路Tier4等級的不斷電系統售價；將是不做任何備援機制的2.5倍。 目前大多數臺灣大型的資料中心大都採用Tier3等級，所謂Tier3等級，除了互為備援的UPS供電模式，還要多買幾套UPS電池，當部分UPS電池發生問題，這些備用電池剛好可以派上用場，來接替供電，不過，若大多數UPS電力不足時，這個時候面臨停機的風險也會提高。 Tier2的架構與Tier3類似，只是「多買」的電池數量較少，當機房發生停電時，透過UPS能持續供電的時間也比較短。至於Tier1等級，則是UPS備載的用電量只足夠支撐所有的機房用電，當UPS有一顆電池發生問題，就可能面臨無法供應機房用電的窘境。 啟示2：慎選機房的位置 另一個使得停電演練造成嚴重衝擊的問題，在於演練的時間是選在上班時間。而中國信託商銀會選擇星期五下午模擬臺電斷電，則是因為機房緊鄰民宅，為了避免發電機的噪音與排煙擾民，不得不選擇在車水馬龍的下班時段演練，但這個時段則與臺彩的開彩時間接近，而且民眾利用下班時間提款的機會亦較高。 機房專家認為，企業要建置機房時，就要盡量避免與一般住宅為鄰。他表示，目前有些大型企業的機房都陸續搬到內湖科學園區，如國泰、富邦與新光等大型金控，因為位處商業區，並不會有吵到附近居民的問題，所以就可選擇假日來實施演練，降低機房演練的風險。文⊙林文彬

七大步驟談判術

談判，立於不敗之地

EMBA雜誌編輯部/文

從跟同事分配工作職責，到跟主管要求加薪、跟客戶簽定合約，工作中很多時候都是談判。 談判專家，也是執業律師的梅塔（Steven Mehta），最近於加拿大商業雜誌（Canadian Business）上，分享他多年經驗累積而得的七大步驟談判術：

從跟同事分配工作職責，到跟主管要求加薪、跟客戶簽定合約，工作中很多時候都是談判。 談判專家，也是執業律師的梅塔（Steven Mehta），最近於加拿大商業雜誌（Canadian Business）上，分享他多年經驗累積而得的七大步驟談判術： 第一步，跟對方建立暢通的溝通管道。雙方的想法資訊無法順利交換，談判便無從談起。這是談判的基礎。因此，拿掉阻隔訊息來往的障礙，非常重要。研究顯示，對方越喜歡你，會越願意接受你的訊息。因此，在溝通時爭取對方的好感，對贏得談判有所助益。 第二步，找出對方擁有最後決定權的人是誰。跟沒有決定權的人討論，往往沒有太大的成效。 第三步，讓情緒化的情況冷靜下來。當談判氣氛過於火爆時，先讓現場降溫之後再談。無論是哪一方，或者雙方都在談判桌上帶著負面情緒，只會無謂地將原本要處理的問題複雜化。 第四步，問對方許多問題，而且要問開放式的問題。目的在於蒐集資料，找出一個對方可能接受的做法。傾聽對方的回答時，把重點放在更加了解對方，而不是猛找可以跟對方激辯的漏洞。 第五步，思考解決問題的方法。了解對方想要什麼、願意給什麼，以及困難何在之後，開始擬出解決問題的方法。梅塔強調，談判要成功，絕對是跟對方一起合作才能達成。 第六步，請對方從你的角度看事情。以跟主管要求加薪為例，說明為何有這個想法、心中理想的加薪數字為何、加薪對公司或主管有什麼好處等，讓對方能夠認同自己提出加薪一事，而不要只是一直堅持：「我想要加薪。」 此外，小心使用最後通牒，因為一般人並不喜歡被威脅。例如，不要跟主管說：「如果你不幫我加薪，我就辭職。」如果公司現在真的沒有財源幫你加薪，有沒有可能今年先給你更多年假，等到景氣回春時再談加薪。帶點創意，考慮所有可行的替代做法。 第七步，談判即將結束，確定有一個讓雙方覺得安全和滿足的句點。例如，在釋放人質的談判中，常有歹徒最後會提出：「要我放走人質可以，但是等一下我不要戴上手銬。」這種時候要懂得適時讓步。好的談判者永遠會特別注意對方情緒上的需求。要記得，對方也想要贏，不要太過堅持自己的要求。 下次談判時，別忘了運用這七大步驟談判術，讓自己立於不敗之地。 文章來源：EMBA雜誌第283期（2010年3月出版）

悲慘工作的三個徵兆

悲慘工作的三個徵兆

EMBA雜誌編輯部/文

從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連。

從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連。再長大一些，藍西歐尼了解到，痛苦工作對個人與社會都是很大的傷害。因此，他開始想要探究這個問題，並找出解決方案。藍西歐尼的新書「悲慘工作三徵兆」（The Three Signs of a Miserable Job）在今年八月出版，分享他多年來的觀察。 藍西歐尼首先澄清，悲慘工作與壞工作之間是有區別的。壞工作依人而定，某個人夢想的工作可能是另一個人的惡夢。但是，悲慘工作就放諸四海皆準了。悲慘工作讓一個人晚上回到家時，深感挫折，並變成一個憤世嫉俗的人。這樣的工作耗盡一個人的精力、熱情與自尊。悲慘工作不侷限在某個層級，專業運動選手、執行長覺得工作悲慘的程度，有時並不比一個清潔人員或速食店店員來得低。根據蓋洛普的調查，有高達七七％的人討厭自己的工作。 人為什麼會討厭工作？其解決方法又是什麼？根據藍西歐尼的研究發現，悲慘工作的成因與解藥都落在直屬主管身上。許多企業也發現，員工與其直屬主管的關係，是員工工作滿意最重要的因素。即使員工的薪資很好、做自己想做的事，也有自主權，但如果主管無法提供他工作所需，他依然會覺得不滿足。 那麼，你的工作是不是悲慘工作？它有三個徵兆： 1.無名（anonymity）。這是員工的感覺。當員工感到主管對他不感興趣，一點都不想了解他的生活、興趣與企圖時，員工就會產生這種無名之感。 2.無關（irrelevance）。當員工工作中感覺不到對別人的生活產生影響時，就會感到自己無關緊要。每名員工都需要知道，他的工作對他人，也許是顧客、同事或主管等，產生或多或少的影響。 3.無可測（immeasurement）。指的是員工無法衡量自己的貢獻或工作的好壞。他們需要主管給予主觀意見。 既然主管扮演這麼重要的角色，為什麼很多主管做不好？原因在於，少有主管真正對人有興趣。他們不知道他們需要告訴員工所做的事的確對某些人產生了影響。另外，主管會覺得自己太忙，忘了他最重要的工作其實是提供員工工作所需。還有一個原因是，他們並不想介入員工的工作太多。 如果，你發現自己就身處悲慘工作時，怎麼辦？你可以先衡量自己的主管，是不是有能力解決這個問題。事實是，有許多主管也希望提升自己的管理能力，儘管他們表現出來沒興趣的樣子。 悲慘工作的員工也可以協助主管解決這個問題。如果你與主管的關係很好，就容易解決了。你可以直接對主管說：「嘿，你知道嗎？如果你多了解我一點，知道我對什麼事情最感振奮，這對我很重要。」 有時候，你也可以反客為主，主動表示對主管的生活感興趣，主管也會開始以相同的方式對待你。不過，當你了解你的主管真的對人一點都不感興趣時，也許就是你換工作的時候到了。 文章來源：EMBA雜誌第255期（2007年11月出版）

改變企業經營的二十五個趨勢

改變企業經營的二十五個趨勢《web only》

EMBA雜誌編輯部

「勞動力」（Workforce）雜誌日前報導，有二十五個趨勢，將會改變未來企業經營的方式：

「勞動力」（Workforce）雜誌日前報導，有二十五個趨勢，將會改變未來企業經營的方式： 1.電子郵件。電子郵件已經逐漸成為公司溝通的核心方法之一，未來會出現更有效率的資訊管理系統，甚至只要查看一個地方，就能同時接收電子郵件、語音信箱等不同媒體的訊息。 2.有組織的員工。工會形式的員工組織將會持續存在。 3.企業與學校的關連性加強。因為學生從學校獲得的職場準備不足等原因，將來企業會更參與學校，例如，贊助學校、提供學生實習機會、提供獎學金等。 4.企業夜未眠。為了擴展至全球市場，以及提高生產力等，越來越多公司採取全年無休的經營方式，過去三班制多為生產線的藍領員工，現在卻有可能是技術顧問的白領員工。 5.標準全球化。在工作場所的隱私權、年休的天數、產假的政策等，跨國企業都要根據不同國家的法律及國情，給予員工適合的政策。 6.人工智慧。未來電腦的能力會更強大，能在大量資訊中尋找出特定的模式，並且找出問題點，例如，預測顧客行為、機器的出錯率等，公司可以更即時掌握資訊做決定。 7.即將爆發的壓抑。據調查，四０％的員工覺得自己是不得已才待在目前的公司，工作者普遍對工作感到不滿，成功的公司必須學會讓員工覺得滿足。 8.辦公室設計。越來越多公司會捨棄一人一間辦公室的做法，在強調團隊合作的前提下，員工共享的公共空間會越來越大。 9.明確的員工福利計劃。沒有員工退休計劃等福利的公司，將會失去競爭人才的能力。 10.員工進辦公室的時間越來越少。因為寬頻等上網方式日趨便宜，加上移動式科技越來越進步，員工在辦公室之外的地方工作，更便宜也更容易。 11.由員工需求主導的保險盛行。公司提供的保險將更適合個別員工的需求。 12.托兒服務。職業父母持續需要托兒服務，越來越多公司會參與提供這項服務，讓員工的小孩在學校放假等無人照顧的時候給予協助。 13.找員工。因為出生率降低、嬰兒潮世代退休等，在未來的十年內，許多領域都會出現短缺工作者的情況。 14.外包。以人力資源為例，去年全球的企業在外包上花費了六百多億美元，這個數字預計每年還會以一０％以上的速度成長。 15.購併。未來的購併，越來越多是為了購買另一家公司的人才而進行。 16.自由工作者。越來越多公司將外包視為控制支出及增加彈性的方法，因此僱用自由工作者的數目將會增加。 17.僱用年老的員工。人力市場有漸趨老化的現象。 18.付錢以換取員工的健康。公司不再被動等著付員工的醫療保險費，而是主動管理員工的健康情形，提供員工營養師或健身教練，以減少公司在保險上的花費。 19.技能荒。對於有經驗、有訓練的員工，企業會求才若渴。 20.職業婦女。婦女的教育程度越來越高，在企業的昇遷樓梯也越爬越高，此外，越來越多的男性，會進入傳統上女性居多的領域，例如，護士和教師。 21.工作的精神報酬。越來越多員工會希望從工作中獲得滿足。 22.安全與隱私。公司必須能保障員工在辦公室的安全與隱私。 23.人力資源改變。人力資源主管升至公司的決策階級，因此擔任人力資源部門的主管，需要更多的技能。 24.將員工計算為資產的一部份。現在有些公司開始計算員工的價值。 25.統一的保險。員工的保險不再由僱主自行決定，而是由全國統一規定。

老闆教我的一件事

老闆教我的一件事

EMBA雜誌編輯部/文

再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。 Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。

再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。 Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。 林區從麥克戈那裡學到的另一個概念，很適合目前的經濟情況，林區稱之為「饑餓的野狼」。饑餓的野狼想要捕捉兔子來吃，但因為找不到兔子，有時候只能先吃蝸牛充饑。若野狼不願吃蝸牛，很可能撐不到可以找到兔子來吃。 林區解釋，不景氣時，很多中小企業沒有意識到，公司可能必須做些調整，才有足夠的收入。就像饑餓的野狼雖然不喜歡吃蝸牛，但是吃蝸牛卻能讓牠活下去。 英國國家衛生事業局的前ＣＥＯ克里斯（Nigel Crisp），之前曾在一家醫院擔任院長，當時他用心為醫院寫了一份營運企劃書，卻遭到董事長史密斯（Brian Smith）批評。史密斯說，企劃書所有數字都有了，看起來也很合理，但是完全沒有一點人味。如果克里斯對醫院同仁沒有熱情，要怎麼領導這兩千人？ 克里斯體會到，在管理中「人」的重要性。後來他帶領過很多主管，失敗的主管通常都是遇到問題時，會把自己鎖在辦公室裡的人。願意跟員工分享自己成功與問題的人，當主管的成功可能性大多了。 克里斯強調，今天如果有兩個ＣＥＯ的工作能力一樣好，其中一個可以順利跟別人共事，另一個卻不行，前者很可能可以把事情做好，但是後者卻不行。成與敗，只因為他們對「人」的感覺不同。 Abott Mead Vickers公司的創辦人米德（Peter Mead），年輕時曾經有過一位主管名叫京斯利（David Kingsley），以身作則地教會他要尊敬員工。有一次，京斯利請米德下班之後幫忙送東西到他家，結果京斯利親自穿著牛仔褲應門，並且邀請米德留下來，跟他們一家人一起吃晚餐。 米德相信，員工害怕主管不會讓員工有工作動力，反而是覺得受到主管尊敬時，工作的動力才會更大。他提醒當主管的人，永遠不要讓員工等你，也不要把他們的付出視為理所當然。員工來上班並不是為了服侍主管，而是為了達到公司的目標。 文章來源：EMBA雜誌第276期（2009年8月出版）

如果公司非要打折

如果公司非要打折

EMBA雜誌編輯部/文

擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」 麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。

擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」 麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。 麥基表示，打折應該只是適當的時候偶爾使用，而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時，一定要記得以下三個原則： 原則一：打折只能是短期的。打折就像藥品，針對身體某種狀況服用一段時間是有效的，如果長期亂用很可能導致上癮，結果良藥反而變成毒害。 公司對打折上癮，產品的價值定位會一直往下掉，有時甚至演變為賣一個賠一個，根本毫無利潤可言。而且太常打折，顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值，同時公司也等於訓練顧客，如果沒有打折，就不要買公司的產品。 原則二：打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為，打折是因為公司的產品賣不出去，想盡辦法清庫存；或者公司對不景氣束手無策，才會有降價的驚慌反應。 舉例來說，蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣，並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言，折扣的理由很充足（讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品），對消費者而言，理由也很充足（學生的經濟能力比較有限）。 同樣地，蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠，也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品，一方面給予外界好印象，覺得公司是注重環保的負責任企業。 蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品，但是保持住，甚至提高了品牌的價值。 原則三：儘量發揮創意。公司可以透過其他方法，表面上看起來沒有打折，但卻有打折之實，例如，寧可把產品的原價訂低一點，而不要一開始訂很高，上市不久就打七折。 電玩零售商GameStop在這波不景氣裡，發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊，因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩，保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫，新電玩的買氣自然也回升。 GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運，以免破壞新電玩的行情，短期內滿足了顧客，長期來說對公司有害。 麥基提醒，如果公司非要打折，至少要做到這三個原則，把打折的破壞力減到最低。 文章來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）

自信力

卡內基學》自信力

有自信的人，並不是自傲或自負，而是肯定自己，進而能以謙虛的態度肯定別人的特質、激勵別人的表現。 股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。 做自己，不要模仿別人 培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。 1911年，24歲的卡內基一心想成功，他認為功成名就的捷徑之一，就是成為演員。因此，他帶著200美元積蓄，離開家鄉密蘇里州（Missouri）的玉米田，去到繁華的紐約市，參加美國戲劇學院（American Academy of Dramatic Arts）的演員訓練課程。他天真地以為，只要努力研究當時幾位成名的演員，模仿他們所有優點，就能成功。可惜事與願違，最後只好放棄「當演員以快速成功」的幻夢。 不過，卡內基並未記取這次失敗的教訓。幾年後，當他著手寫一本關於演講的書時，竟又重蹈覆轍——他想將其他書籍的點子匯集成書，將別人的想法變成自己的文章，最終當然又沒成功，還白白浪費了一年的時間。美國著名作家拉爾夫‧沃爾多‧愛默生（Ralph Waldo Emerson）在短文〈自立〉（Self-reliance）中詮釋如何「做自己」： 在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。 卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」 LIONS原則：說明自己的成就 自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。 不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。 例如，「搜尋引擎優化」（SEO，Search Engine Optimization）這個名詞，熟悉網路相關產業的人，無須解釋就能理解，但是如果面對不太懂網路的聽眾，最好就能多一點解釋。又好比說，你可能是很順口地說出：「我去上PMP課程。」但因為一般人對PMP並不了解，所以最好再做多一點說明：「PMP是Project Management Professional的縮寫，中文翻譯為『專案管理師』」。 卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」： 1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。 2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。 3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。 4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。 5.S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。 擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若 有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。 美國第32位總統富蘭克林‧羅斯福（Franklin Roosevelt）的夫人伊蓮諾‧羅斯福（Eleanor Roosevelt），年輕時對自己的容貌極沒自信，次家中有訪客，就躲在房間裡羞於見人。18歲時，她參加一場舞會，原以為自己當定了「壁花」，沒想到竟有一位年輕人向她邀舞。 就在當下，她低落的心情頓時快樂起來，那天晚上，她在日記中寫下「除非得到你的同意，否則沒有人能讓你自卑」這句話，讓自信可以散發原有的光芒。因此，不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。 突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」

自信力

卡內基學》自信力

有自信的人，並不是自傲或自負，而是肯定自己，進而能以謙虛的態度肯定別人的特質、激勵別人的表現。 股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。 做自己，不要模仿別人 培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。 1911年，24歲的卡內基一心想成功，他認為功成名就的捷徑之一，就是成為演員。因此，他帶著200美元積蓄，離開家鄉密蘇里州（Missouri）的玉米田，去到繁華的紐約市，參加美國戲劇學院（American Academy of Dramatic Arts）的演員訓練課程。他天真地以為，只要努力研究當時幾位成名的演員，模仿他們所有優點，就能成功。可惜事與願違，最後只好放棄「當演員以快速成功」的幻夢。 不過，卡內基並未記取這次失敗的教訓。幾年後，當他著手寫一本關於演講的書時，竟又重蹈覆轍——他想將其他書籍的點子匯集成書，將別人的想法變成自己的文章，最終當然又沒成功，還白白浪費了一年的時間。美國著名作家拉爾夫‧沃爾多‧愛默生（Ralph Waldo Emerson）在短文〈自立〉（Self-reliance）中詮釋如何「做自己」： 在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。 卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」 LIONS原則：說明自己的成就 自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。 不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。 例如，「搜尋引擎優化」（SEO，Search Engine Optimization）這個名詞，熟悉網路相關產業的人，無須解釋就能理解，但是如果面對不太懂網路的聽眾，最好就能多一點解釋。又好比說，你可能是很順口地說出：「我去上PMP課程。」但因為一般人對PMP並不了解，所以最好再做多一點說明：「PMP是Project Management Professional的縮寫，中文翻譯為『專案管理師』」。 卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」： 1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。 2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。 3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。 4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。 5.S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。 擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若 有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。 美國第32位總統富蘭克林‧羅斯福（Franklin Roosevelt）的夫人伊蓮諾‧羅斯福（Eleanor Roosevelt），年輕時對自己的容貌極沒自信，次家中有訪客，就躲在房間裡羞於見人。18歲時，她參加一場舞會，原以為自己當定了「壁花」，沒想到竟有一位年輕人向她邀舞。 就在當下，她低落的心情頓時快樂起來，那天晚上，她在日記中寫下「除非得到你的同意，否則沒有人能讓你自卑」這句話，讓自信可以散發原有的光芒。因此，不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。 突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」

卡內基每週一智,解決客戶反對意見的原則

解決客戶反對意見的原則

在美國經濟大蕭條時，有一個年輕人試著向零售商推銷牛奶巧克力。他賣力推銷，卻什
麼也沒賣出去，但是他也並非沒有收穫 --- 他收集了各式各樣零售商不願意購買巧克力
的理由。

遭到拒絕，並沒有讓他心灰意冷。他買了一些空白卡紙，開始打字。

第二天，他又去造訪一位零售商，把三十六張卡紙攤放在店主的桌上。「看！」他向店
主說：「這裡有三十六個讓你可以拒絕我的理由，請選出一張。」店主微微一笑，拿起
了一張。「請翻過來看，」年輕人說。店主就將卡片翻過來。原來卡片的另一面，寫了
對每個反對意見的解答，文字很簡潔，卻很有說服力。這位店主看了每一張卡片的問題
和解答後，最後訂了一大批巧克力。

這位年輕人處理顧客的反對意見，看起來很輕而易舉。但實際從事業務工作的人都清楚
要處理好顧客的反對意見，其實不容易。以下是卡內基建議，解決客戶反對意見的原則 ：

* 擁有正確的心態。
* 絕不要和客戶爭論，因為這樣作最容易失去他的購買承諾。
* 不要忽視客戶的反對意見。
* 簡要地加以回應，不要浪費太多時間在反對意見上。
* 回應要透徹並且充滿自信。如果你表現得缺乏自信，或沒有透徹地回應客戶的反對
意見，那麼客戶就會更加挑剔。
* 除非你確定是真實的，否則就不要隨便給答案。如果你不知道答案，你就應該去尋
找，然後盡快回覆你的客戶。
* 針對客戶常有的反對意見，發展出一些標準的答案，並且把它們記在腦裡。

光是努力還不夠

光是努力還不夠

EMBA雜誌第281期 方素惠／文

十二月的某天一早。在我埋頭遍尋不著抽屜裡的一份資料時，頭一抬，製版廠的老闆突然出現在辦公室門口。

他來告知，因為這幾年生意凋零，他經營了數十年的製版廠即將收起來。一個合作了十餘年的供應商，工作中有很多默契和情感，還有幾位員工的飯碗，令人頗為不忍。

就在同一天下午，我收到了新買的，從美國寄來的亞馬遜電子書Kindle。這是各種調查顯示，今年最夯的禮物和電子產品。輕巧的設計，明明是個硬體，一打開它卻直接招呼你，Welcome, Sophie。

當天我和美國知名顧問John Baldoni討論文章，他用email熱心地告訴我，最近剛出版了一本新書。我立刻在這台新的Kindle上點下「買」這個鍵，幾秒鐘內，新書就熱騰騰地躺在我的Kindle裡了。我回信告訴鮑多尼。十分鐘內，我們跨越海洋，已經往返連絡了四次。

這一天的生活濃縮了全球化、科技化、破壞性創新、價值鏈重組等各種課題。

是全球化、高科技謀殺了街角工廠老闆與夥計的生計？就像我買了新書，卻沒有辦法用手指摩挲一下紙張，一時感覺很不習慣。但我知道自己終將適應，因為這是「趨勢」。

在你的產業裡，有什麼必須適應的「趨勢」?

新的一年到來，每家企業最近的關鍵字都叫做「策略」。知名顧問公司Strategos指出，很多企業策略最後之所以無法落實，是因為在策略的發展和執行之間，有很大的落差。要解決這個問題，首先要思考，我的未來狀態是什麼？找出現在和未來的落差，畫出移動路徑。

製版廠的故事已經顯示，顯然，要在這個時代存活，光是努力是沒有用的，還必須擁抱變化，不斷升級進步；不只進步，還要讓流程非常精實；不但精實，還要在各單位培養領導人才。

對了，你認為最後製版廠的工作被誰搶走了？答案是：沒有人。這期雜誌的流程，已經直接跳過傳統製版。更下游的印刷廠早已買好了更先進的設備，可以直接電腦掃版、印刷，速度更快。換句話說，供應鏈整合了。

但你以為拿到生意的印刷廠老闆很高興嗎？不，他有更多的憂慮。三年內，當電子書全面來臨，整個印刷產業的生意很可能就蒸發掉了。

誰還能不趕快思考未來狀態，畫出移動路徑？

本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7662

“勇於改變自己，適應不斷變化的環境，機會將不斷出現”/所謂的好運,就是機會來臨時你已經做好準備 ~ 林克賴特

使簡報像iPod迷倒眾生！

使簡報像iPod迷倒眾生！

提到做商業簡報，史蒂夫•賈伯斯無疑是黃金標準。他的演說造詣極高，有許多人只為了有機會搶到最好的位子去聽他為蘋果公司做的產品發表會，甘願在冷颼颼的氣溫下徹夜排隊。簡言之，賈伯斯是個很有魅力的推銷員，靠著天賦和個人魅力來推銷他的點子。

賈伯斯不是在做簡報，是在提供一種體驗。想像你去紐約百老匯觀賞得獎的舞台劇，你會希望看到多種角色、精心巧製的舞台道具、令人折服的布景，還有讓你覺得值回票價的炫麗片刻。賈伯斯的簡報就包含了上述所有元素，讓他在自己和聽眾之間，建立了強烈的情感連結。

卡邁•蓋洛

在2008年元月的簡報上，賈伯斯若無其事走到舞台一角，拿起一個牛皮紙袋。然後，他打開牛皮紙袋，抽出他要介紹的全球最薄筆電。現場觀眾爆出熱烈掌聲，而到了隔天，賈伯斯從紙袋中抽出筆電的照片，攻占了各大報章雜誌和許多網站的版面。那是被掌聲打斷的精采一刻，足以引起任何觀眾驚呼「哇塞！」。

賈伯斯非常善於在簡報中精心策畫這種時刻，事實上，他經常處心積慮要激起觀眾的熱烈反應。每一場賈伯斯的簡報都經過精心設計和策畫，目的就在於營造這種讓人津津樂道的「哇塞」時刻。當你回顧賈伯斯的簡報，就會發現一切內容都經過事先設計，為那個時刻鋪陳氣氛。他真的是箇中高手。

其實這也不是賈伯斯最近才開始玩的新把戲。在1984年的蘋果公司股東大會，要發表原版的麥金塔電腦時，賈伯斯走到舞台中間，從帆布袋中拿出麥金塔，然後說：「好了，我們最近已經討論太多關於麥金塔的事情，可是今天，史上頭一遭，我要讓麥金塔自己為自己說話。」語畢，麥金塔開始用數位語音說起話來：「哈囉，我是麥金塔，能從袋子裡出來感覺真棒。我不習慣對著一大群人說話，我只想跟大家分享我第一次見到IBM大型主機時想到的一句話：千萬不要相信一台你舉不起來的電腦。大家都聽得出來，我現在會說話，不過我想坐下來好好聽別人說。因此，很榮幸為大家介紹一個有如我父親的人：史蒂夫•賈伯斯。」

全場報以熱烈掌聲，賈伯斯營造出他要的精采一刻。這次產品示範引起高度的注意，在YouTube上有超過50萬人次點閱。

賈伯斯整場簡報都在鋪陳氣氛，成功營造出這些精采時刻。如果你想效法他，就要好好想想，你希望聽眾離場之後可以牢牢記住哪一件事情，然後以此作為一切內容的核心。為這個核心醞釀氣氛，再加進一點驚奇和戲劇效果，營造出讓人回味無窮的難忘片刻。賈伯斯通常會把要宣布最重要內容留到最後，要為簡報注入戲劇效果，這也是很值得仿效的模式。

引人入勝的簡報不要只是談產品的特性和好處，誰都會這麼做，而是要以你的品牌為核心，精新設計令人振奮又吸引人的故事。要實際做到如此，應該：

■在開始用簡報軟體之前，先在紙上規畫和創造你的點子

如果你要簡報，千萬不要先打開PowerPoint、Keynote或其他任何簡報軟體，這樣只會得出一堆枯燥乏味的幻燈片和條列項目。與其這麼做，不如先在紙上規畫和創造你的點子，寫下你將如何介紹以下9項絕佳簡報都具備的共同要素：

1. 標題——你想要讓聽眾記住什麼關鍵概念？

2. 熱忱的陳述——告訴聽眾這件事為什麼很要緊。

3. 決定你的3大訴求——你希望大家在聽完之後，能夠口耳相傳的3項重點。

4. 運用類比和譬喻——這兩項工具可以用來說服聽眾，讓他們完全接受你所說的3大重點。

5. 示範——產品或服務的示範可以為簡報增加戲劇效果和趣味。

6. 夥伴——想想還有誰可以為你所做的事情背書。

7. 顧客見證——可以運用哪些證明和第三者的背書，讓大家對你要展示或發表的東西更放心？

8. 影片——可以用什麼方式生動地展示產品？

9. 其他視覺道具——還有什麼東西可以結合到簡報之中、可以傳給聽眾去觸摸和感覺，或是可以讓聽眾實際體驗，讓簡報更令人振奮、更吸引人？

■回答聽眾心中唯一在乎的問題：「我為什麼要聽你說？」

要有說服力，就得立即回答這個問題。不要搬弄行話，只要簡潔把你想說的說出來就好。如果你想要幫助顧客節省時間或金錢，就這麼告訴他們；如果你要努力讓人生更有樂趣，就直接告訴他們。說明你的商品將如何改善顧客的生活。要不只一次重複那個好處，以強調你的重點，然後確定所有輔助素材（譬如文宣、網頁和新聞稿）都符合你提出的概念。要著重於推銷產品的好處，而不是產品本身。

■對你想達成的目標抱持熱忱的態度和清楚的目的感

你想達成的核心目標大概和賈伯斯有所不同，沒關係，不論你的動機是什麼，都要在每次做簡報時熱忱地表達出來。讓大家確切了解，你的心靈完全投入在你所要做的事情上。要對你的服務、產品、公司或志向，抱持真正的熱忱。

如果其他方法都行不通，就要想出產品或服務可以如何改善顧客的生活，然後熱切地跟顧客分享。如果你從事的正是你所喜愛的事業，這一點也不難，而如果你只是為了賺錢，那就會難一點。清楚表達你的目的感，讓所有人都確實了解你的目標。

■擬出「推特般的標題」——不超過140字元的訴求

賈伯斯善於創造非常適合用來當140字推特文的標題。他想出的標題能讓媒體在他每次簡報結束後不斷炒作。不要想靠運氣去創造令人難忘的標題，要積極主動，創造出一句你想用來當標題的宗旨，然後讓整體簡報（以及補充的素材）都符合這個標題。不要忘了，最棒的標題，是要為聽眾們擘畫一個更美好的未來。

■運用「事不過三」的法則製作路線圖，引領聽眾跟隨

賈伯斯幾乎在所有的簡報中，都會為聽眾畫出視覺路線圖，而這些路線圖總是3個為一組。對聽眾的來說，「3」是個魔術數字，超過這個數字，大家會搞不清楚。告訴聽眾他們要注意3件事情，他們就會全神貫注，也能夠想見3個重點結合起來的意義。告訴大家你要討論3件事情，也能為即將要介紹的內容營造一種期待的心情，如果你把最棒的一項留在壓軸，那更是如此。

■一定要找出你將要對付的敵人

賈伯斯在簡報中常常會問這個問題：「各位為什麼需要這個東西？」然後他會這樣說明：「我們在研究中發現……」透過這樣的方式，賈伯斯得以建立起產品應該存在的理由，而不只是要為蘋果創造營收。他會激勵大家變成傳播福音的信徒，加入這場對抗平庸的聖戰。賈伯斯先指出問題的這種方式，營造了一種氣氛，讓人欣然接受其所提出的解決方案。

■舉出追求進步的模範。

1984年，蘋果的產品在最後關頭即時出現，戰勝了賈伯斯口中為贏得世界霸主寶座不惜一切代價的IBM。2001年，蘋果的敵人變成了萎靡不振的數位音樂產業。2006年，蘋果開始採用英特爾的晶片，因為現有的個人電腦速度太慢而且不好用。賈伯斯非常擅長推銷更優質的顧客體驗，而不是電腦等電子裝置。

想在做簡報時仿效他的方法，應該：

1. 說明所屬產業的狀況，或是產品類別的現況；

2. 指出因為某種理由想維持現況的對手；

3. 清楚明確地陳述造成顧客痛苦的問題；

4. 鮮明地描述你的產品或服務可以如何解決那個問題，並勝過競爭對手。

■別忘了每隔10分鐘左右中場休息一下

大量研究顯示，人類注意力集中的時間只有10分鐘。因此賈伯斯在所有簡報中，每隔10分鐘就會介紹不同的要素，不會讓聽眾有時間感到無聊。要有同樣的說服力，你也必須想出不同的元素，每隔10分鐘就加進來。這樣就能重燃聽眾的興趣、讓大家能夠保持注意力，並且使整場簡報更令人難忘。