裁員過後

裁員過後

EMBA雜誌編輯部／文 裁員的消息頻傳，但是高階主管要注意了，小心裁員之後造成的離職潮。 管理學教授崔佛（Charlie Trevor）等人，經過研究分析後指出，如果公司裁掉○‧五％的員工，該年度公司主動辭職的員工，會比沒有裁員的公司平均多了二‧六％。也就是，公司因為裁員而多出來的辭職員工人數，是原裁員人數的五倍，而且當裁員的規模越大，這個倍數也越大。結果公司裁掉不要的員工，最後連想要留的員工都走了。 造成這種情況的原因很多，其中一個是，裁員之後，相同的工作量落在更少的員工身上，造成留下來的員工壓力大增，以致公司進行裁員之後四到六個月的時間，請假和辭職的員工會達到巔峰。 公司進行裁員時，如何把負面影響減到最低？人力資源雜誌（HR Magazine）綜合多位專家學者的看法，提出建議： ■再多溝通都不嫌多。公司的情況不佳，員工大概都猜得出來，公司騙不了他們。主管不如誠實告知，明確地讓員工知道，公司目前哪些地方有問題，並且尋求員工的意見，邀請他們幫助公司。裁員中也要繼續保持溝通管道暢通，以多元且頻繁的方式跟員工對話，包括定期召開正式會議、主管跟員工一對一談話、公司網站設立論壇等。 ■給沒被裁員的員工留下來的理由。讓員工知道，公司已經盡可能採取所有措施，裁員是不得不做的最後一步，而且公司有好好對待被裁員的員工。此外，主管應該拿出具體的因應計畫及時間表，留下來的員工才會有信心。 二○○一年網路熱退燒時，網路券商嘉信理財公司（Charles Schwab）決定，即便公司不得不裁員，還是要繼續當一個好僱主。因此，嘉信理財設立一千萬美元的獎學金，提供離職員工學費補助。每名員工最多可以申請二萬美元。被裁員的員工如果在十八個月內重新被公司僱用，公司會給他們七千五百美元的獎金。公司等於請員工先去進修，等到公司有能力再徵才時，歡迎員工回來。 ■做一件具有指標性的事情。例如，宣佈裁員消息的同時，也宣佈ＣＥＯ今年年薪只拿一美元。蘋果電腦的賈柏斯（Steve Jobs）、思科的錢伯斯（John Chambers），都曾在公司遇到困境時這樣做。這種動作能夠吸引注意力，再次向員工確定，大家會一起共度難關。去年關店連連的連鎖咖啡店星巴克，也於去年八月宣佈，在美國，副總級以上的主管今年通通不加薪。 ■讓留下來的員工有發洩情緒的出口。無論是團體討論或主管一對一面對員工，都要讓員工有機會問問題、獲得答案，並且說出心中的擔憂。 文章來源：EMBA雜誌第269期（2009年1月出版） 本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7160

不裁員，還能怎麼辦？

不裁員，還能怎麼辦？

EMBA雜誌編輯部／文 處於不景氣，談到裁員，真的讓人一個頭兩個大。萬一景氣比預期提早回春，過量的裁員可能釀成大災難，公司一時變得人手不足。相反地，如果裁員人數不足，而不景氣又持續深不見底，公司的營收利潤將不斷滴血。而且，無論是上述那一種情況，都很可能影響到員工的士氣。 如果裁員不見得是最理想的選擇，那麼公司還有哪些可能的替代做法？沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）指出，公司可以徵求自願退休的員工、減薪、凍結人事，或者請員工休無薪假。 二○○一年，當網路泡沫破滅時，思科（Cisco Systems）就曾端出因應做法，請員工暫時休息，但仍然可以支領三分之一的薪水。思科因而節省了支出，也留住了人才。 沃頓商學院教授卡培利（Peter Cappelli）指出，有些公司擔心，如果以減薪或減少工時的做法取代裁員，公司最好的人才會因而出走。事實上，不景氣時並沒有很多公司在徵才，人才出走的機會不見得很多。此外，員工為了避免同事被裁員，因而願意犧牲，甚至在某些公司，這種做法還會進一步鼓舞士氣，使大家有相濡以沫的革命情感。 卡培利做下結論：「如果公司可以選擇要減薪一○％，或裁員一○％，你怎麼可能選後者？」 Peoplelink Staffing顧問公司的風險管理部門，就沒有選擇後者。面對不景氣，該部門的員工主動提出週休二日以上，以避免部門進行裁員，結果部門的專案不因負責員工離職而被打斷，也留住了公司在每位員工身上的長期投資。風險管理部門的主管認為這個做法很成功，已經推薦給公司的其他部門。 同樣選擇不裁員的，還有農業機械製造公司百萬伏特（Megavolt）。去年十月，該公司開始施行每週上班三天、每天上班十小時的做法，以因應不景氣。這個做法一方面每週減少了十小時的工時，讓員工有資格申請州政府的失業補助，另一方面也可以在合法領取失業補助的同時，有完整空下來的兩天，以尋找其他的兼差工作，既幫助公司，也幫助員工度過難關。 裁員是對公司和員工影響重大的一件事，而且沒有簡單容易的做法。公司在思考要不要裁員時，必須平衡「怎麼做對員工最好？」，以及「公司如何能夠成功生存下去？」 文章來源：EMBA雜誌第270期（2009年2月出版） 本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7182

領導人的一課

領導人的一課

EMBA雜誌編輯部／文 二十年前，當美國最大的網路ＤＶＤ出租公司耐飛力（Netflix）創辦人哈斯汀（Reed Hastings），還是年輕小夥子的時候，曾經在一家三十人左右的新創軟體公司上班。他當時非常賣力工作，常常徹夜加班寫程式。對他來說，夜深人靜特別有生產力，而且沒有人打擾。往往第二天早上，其他同事來上班時，會發現他已經把某個軟體功能搞定了。 當時，他幾乎靠咖啡提神度日，常常喝過的咖啡杯隨手一放，一段時間後，咖啡杯就堆滿了整張電腦桌。堆得越滿，他就越懶得清洗。幸好，每隔一段時間，他早上踏進辦公室時，就會發現所有的杯子洗得乾乾淨淨地，在他的桌上閃閃發亮。「清潔人員終於受不了了。」他想。 一年後的某天早上，他提早來上班，在開車進入停車場時，發現ＣＥＯ的車子也在。這位ＣＥＯ是從一家大型公司出來的高階主管。顯然，天還沒亮他就來了。 走進辦公室的走廊，哈斯汀經過茶水間，一眼瞥見水槽旁站著一個人。他沒穿外套、袖子捲得高高的，正在刷洗一大堆充滿污漬的咖啡杯。那是他的ＣＥＯ。這時，哈斯汀忽然閃過一個念頭：那該不會是我的杯子吧？ 然後他才知道，很可能過去這一年來，都是他的ＣＥＯ，而不是清潔人員，偷偷地為他洗了這些杯子。一陣尷尬、愧疚、羞恥的感覺浮上來。 「你為什麼要幫我洗杯子？」他結結巴巴地說。 「喔，你工作這麼賣力，為我們做了這麼多事情，」ＣＥＯ回答，「這是我所能想到我唯一能為你做的事。」 哈斯汀太震撼了。他學到了一課：一位領導人令人出乎意外的謙卑，可以為員工創造非常大的尊敬。接下來的一年，哈斯汀比之前更賣力工作。「如果可能，我可以為他穿越任何一道牆。」他說。 哈斯汀最近在財星雜誌網站上，分享了領導的這一課。 文章來源：EMBA雜誌第270期（2009年2月出版） 本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7180

七大步驟談判術

談判，立於不敗之地

EMBA雜誌編輯部/文

從跟同事分配工作職責，到跟主管要求加薪、跟客戶簽定合約，工作中很多時候都是談判。 談判專家，也是執業律師的梅塔（Steven Mehta），最近於加拿大商業雜誌（Canadian Business）上，分享他多年經驗累積而得的七大步驟談判術：

從跟同事分配工作職責，到跟主管要求加薪、跟客戶簽定合約，工作中很多時候都是談判。 談判專家，也是執業律師的梅塔（Steven Mehta），最近於加拿大商業雜誌（Canadian Business）上，分享他多年經驗累積而得的七大步驟談判術： 第一步，跟對方建立暢通的溝通管道。雙方的想法資訊無法順利交換，談判便無從談起。這是談判的基礎。因此，拿掉阻隔訊息來往的障礙，非常重要。研究顯示，對方越喜歡你，會越願意接受你的訊息。因此，在溝通時爭取對方的好感，對贏得談判有所助益。 第二步，找出對方擁有最後決定權的人是誰。跟沒有決定權的人討論，往往沒有太大的成效。 第三步，讓情緒化的情況冷靜下來。當談判氣氛過於火爆時，先讓現場降溫之後再談。無論是哪一方，或者雙方都在談判桌上帶著負面情緒，只會無謂地將原本要處理的問題複雜化。 第四步，問對方許多問題，而且要問開放式的問題。目的在於蒐集資料，找出一個對方可能接受的做法。傾聽對方的回答時，把重點放在更加了解對方，而不是猛找可以跟對方激辯的漏洞。 第五步，思考解決問題的方法。了解對方想要什麼、願意給什麼，以及困難何在之後，開始擬出解決問題的方法。梅塔強調，談判要成功，絕對是跟對方一起合作才能達成。 第六步，請對方從你的角度看事情。以跟主管要求加薪為例，說明為何有這個想法、心中理想的加薪數字為何、加薪對公司或主管有什麼好處等，讓對方能夠認同自己提出加薪一事，而不要只是一直堅持：「我想要加薪。」 此外，小心使用最後通牒，因為一般人並不喜歡被威脅。例如，不要跟主管說：「如果你不幫我加薪，我就辭職。」如果公司現在真的沒有財源幫你加薪，有沒有可能今年先給你更多年假，等到景氣回春時再談加薪。帶點創意，考慮所有可行的替代做法。 第七步，談判即將結束，確定有一個讓雙方覺得安全和滿足的句點。例如，在釋放人質的談判中，常有歹徒最後會提出：「要我放走人質可以，但是等一下我不要戴上手銬。」這種時候要懂得適時讓步。好的談判者永遠會特別注意對方情緒上的需求。要記得，對方也想要贏，不要太過堅持自己的要求。 下次談判時，別忘了運用這七大步驟談判術，讓自己立於不敗之地。 文章來源：EMBA雜誌第283期（2010年3月出版）

悲慘工作的三個徵兆

悲慘工作的三個徵兆

EMBA雜誌編輯部/文

從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連。

從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連。再長大一些，藍西歐尼了解到，痛苦工作對個人與社會都是很大的傷害。因此，他開始想要探究這個問題，並找出解決方案。藍西歐尼的新書「悲慘工作三徵兆」（The Three Signs of a Miserable Job）在今年八月出版，分享他多年來的觀察。 藍西歐尼首先澄清，悲慘工作與壞工作之間是有區別的。壞工作依人而定，某個人夢想的工作可能是另一個人的惡夢。但是，悲慘工作就放諸四海皆準了。悲慘工作讓一個人晚上回到家時，深感挫折，並變成一個憤世嫉俗的人。這樣的工作耗盡一個人的精力、熱情與自尊。悲慘工作不侷限在某個層級，專業運動選手、執行長覺得工作悲慘的程度，有時並不比一個清潔人員或速食店店員來得低。根據蓋洛普的調查，有高達七七％的人討厭自己的工作。 人為什麼會討厭工作？其解決方法又是什麼？根據藍西歐尼的研究發現，悲慘工作的成因與解藥都落在直屬主管身上。許多企業也發現，員工與其直屬主管的關係，是員工工作滿意最重要的因素。即使員工的薪資很好、做自己想做的事，也有自主權，但如果主管無法提供他工作所需，他依然會覺得不滿足。 那麼，你的工作是不是悲慘工作？它有三個徵兆： 1.無名（anonymity）。這是員工的感覺。當員工感到主管對他不感興趣，一點都不想了解他的生活、興趣與企圖時，員工就會產生這種無名之感。 2.無關（irrelevance）。當員工工作中感覺不到對別人的生活產生影響時，就會感到自己無關緊要。每名員工都需要知道，他的工作對他人，也許是顧客、同事或主管等，產生或多或少的影響。 3.無可測（immeasurement）。指的是員工無法衡量自己的貢獻或工作的好壞。他們需要主管給予主觀意見。 既然主管扮演這麼重要的角色，為什麼很多主管做不好？原因在於，少有主管真正對人有興趣。他們不知道他們需要告訴員工所做的事的確對某些人產生了影響。另外，主管會覺得自己太忙，忘了他最重要的工作其實是提供員工工作所需。還有一個原因是，他們並不想介入員工的工作太多。 如果，你發現自己就身處悲慘工作時，怎麼辦？你可以先衡量自己的主管，是不是有能力解決這個問題。事實是，有許多主管也希望提升自己的管理能力，儘管他們表現出來沒興趣的樣子。 悲慘工作的員工也可以協助主管解決這個問題。如果你與主管的關係很好，就容易解決了。你可以直接對主管說：「嘿，你知道嗎？如果你多了解我一點，知道我對什麼事情最感振奮，這對我很重要。」 有時候，你也可以反客為主，主動表示對主管的生活感興趣，主管也會開始以相同的方式對待你。不過，當你了解你的主管真的對人一點都不感興趣時，也許就是你換工作的時候到了。 文章來源：EMBA雜誌第255期（2007年11月出版）

改變企業經營的二十五個趨勢

改變企業經營的二十五個趨勢《web only》

EMBA雜誌編輯部

「勞動力」（Workforce）雜誌日前報導，有二十五個趨勢，將會改變未來企業經營的方式：

「勞動力」（Workforce）雜誌日前報導，有二十五個趨勢，將會改變未來企業經營的方式： 1.電子郵件。電子郵件已經逐漸成為公司溝通的核心方法之一，未來會出現更有效率的資訊管理系統，甚至只要查看一個地方，就能同時接收電子郵件、語音信箱等不同媒體的訊息。 2.有組織的員工。工會形式的員工組織將會持續存在。 3.企業與學校的關連性加強。因為學生從學校獲得的職場準備不足等原因，將來企業會更參與學校，例如，贊助學校、提供學生實習機會、提供獎學金等。 4.企業夜未眠。為了擴展至全球市場，以及提高生產力等，越來越多公司採取全年無休的經營方式，過去三班制多為生產線的藍領員工，現在卻有可能是技術顧問的白領員工。 5.標準全球化。在工作場所的隱私權、年休的天數、產假的政策等，跨國企業都要根據不同國家的法律及國情，給予員工適合的政策。 6.人工智慧。未來電腦的能力會更強大，能在大量資訊中尋找出特定的模式，並且找出問題點，例如，預測顧客行為、機器的出錯率等，公司可以更即時掌握資訊做決定。 7.即將爆發的壓抑。據調查，四０％的員工覺得自己是不得已才待在目前的公司，工作者普遍對工作感到不滿，成功的公司必須學會讓員工覺得滿足。 8.辦公室設計。越來越多公司會捨棄一人一間辦公室的做法，在強調團隊合作的前提下，員工共享的公共空間會越來越大。 9.明確的員工福利計劃。沒有員工退休計劃等福利的公司，將會失去競爭人才的能力。 10.員工進辦公室的時間越來越少。因為寬頻等上網方式日趨便宜，加上移動式科技越來越進步，員工在辦公室之外的地方工作，更便宜也更容易。 11.由員工需求主導的保險盛行。公司提供的保險將更適合個別員工的需求。 12.托兒服務。職業父母持續需要托兒服務，越來越多公司會參與提供這項服務，讓員工的小孩在學校放假等無人照顧的時候給予協助。 13.找員工。因為出生率降低、嬰兒潮世代退休等，在未來的十年內，許多領域都會出現短缺工作者的情況。 14.外包。以人力資源為例，去年全球的企業在外包上花費了六百多億美元，這個數字預計每年還會以一０％以上的速度成長。 15.購併。未來的購併，越來越多是為了購買另一家公司的人才而進行。 16.自由工作者。越來越多公司將外包視為控制支出及增加彈性的方法，因此僱用自由工作者的數目將會增加。 17.僱用年老的員工。人力市場有漸趨老化的現象。 18.付錢以換取員工的健康。公司不再被動等著付員工的醫療保險費，而是主動管理員工的健康情形，提供員工營養師或健身教練，以減少公司在保險上的花費。 19.技能荒。對於有經驗、有訓練的員工，企業會求才若渴。 20.職業婦女。婦女的教育程度越來越高，在企業的昇遷樓梯也越爬越高，此外，越來越多的男性，會進入傳統上女性居多的領域，例如，護士和教師。 21.工作的精神報酬。越來越多員工會希望從工作中獲得滿足。 22.安全與隱私。公司必須能保障員工在辦公室的安全與隱私。 23.人力資源改變。人力資源主管升至公司的決策階級，因此擔任人力資源部門的主管，需要更多的技能。 24.將員工計算為資產的一部份。現在有些公司開始計算員工的價值。 25.統一的保險。員工的保險不再由僱主自行決定，而是由全國統一規定。

老闆教我的一件事

老闆教我的一件事

EMBA雜誌編輯部/文

再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。 Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。

再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。 Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。 林區從麥克戈那裡學到的另一個概念，很適合目前的經濟情況，林區稱之為「饑餓的野狼」。饑餓的野狼想要捕捉兔子來吃，但因為找不到兔子，有時候只能先吃蝸牛充饑。若野狼不願吃蝸牛，很可能撐不到可以找到兔子來吃。 林區解釋，不景氣時，很多中小企業沒有意識到，公司可能必須做些調整，才有足夠的收入。就像饑餓的野狼雖然不喜歡吃蝸牛，但是吃蝸牛卻能讓牠活下去。 英國國家衛生事業局的前ＣＥＯ克里斯（Nigel Crisp），之前曾在一家醫院擔任院長，當時他用心為醫院寫了一份營運企劃書，卻遭到董事長史密斯（Brian Smith）批評。史密斯說，企劃書所有數字都有了，看起來也很合理，但是完全沒有一點人味。如果克里斯對醫院同仁沒有熱情，要怎麼領導這兩千人？ 克里斯體會到，在管理中「人」的重要性。後來他帶領過很多主管，失敗的主管通常都是遇到問題時，會把自己鎖在辦公室裡的人。願意跟員工分享自己成功與問題的人，當主管的成功可能性大多了。 克里斯強調，今天如果有兩個ＣＥＯ的工作能力一樣好，其中一個可以順利跟別人共事，另一個卻不行，前者很可能可以把事情做好，但是後者卻不行。成與敗，只因為他們對「人」的感覺不同。 Abott Mead Vickers公司的創辦人米德（Peter Mead），年輕時曾經有過一位主管名叫京斯利（David Kingsley），以身作則地教會他要尊敬員工。有一次，京斯利請米德下班之後幫忙送東西到他家，結果京斯利親自穿著牛仔褲應門，並且邀請米德留下來，跟他們一家人一起吃晚餐。 米德相信，員工害怕主管不會讓員工有工作動力，反而是覺得受到主管尊敬時，工作的動力才會更大。他提醒當主管的人，永遠不要讓員工等你，也不要把他們的付出視為理所當然。員工來上班並不是為了服侍主管，而是為了達到公司的目標。 文章來源：EMBA雜誌第276期（2009年8月出版）

如果公司非要打折

如果公司非要打折

EMBA雜誌編輯部/文

擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」 麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。

擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」 麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。 麥基表示，打折應該只是適當的時候偶爾使用，而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時，一定要記得以下三個原則： 原則一：打折只能是短期的。打折就像藥品，針對身體某種狀況服用一段時間是有效的，如果長期亂用很可能導致上癮，結果良藥反而變成毒害。 公司對打折上癮，產品的價值定位會一直往下掉，有時甚至演變為賣一個賠一個，根本毫無利潤可言。而且太常打折，顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值，同時公司也等於訓練顧客，如果沒有打折，就不要買公司的產品。 原則二：打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為，打折是因為公司的產品賣不出去，想盡辦法清庫存；或者公司對不景氣束手無策，才會有降價的驚慌反應。 舉例來說，蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣，並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言，折扣的理由很充足（讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品），對消費者而言，理由也很充足（學生的經濟能力比較有限）。 同樣地，蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠，也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品，一方面給予外界好印象，覺得公司是注重環保的負責任企業。 蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品，但是保持住，甚至提高了品牌的價值。 原則三：儘量發揮創意。公司可以透過其他方法，表面上看起來沒有打折，但卻有打折之實，例如，寧可把產品的原價訂低一點，而不要一開始訂很高，上市不久就打七折。 電玩零售商GameStop在這波不景氣裡，發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊，因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩，保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫，新電玩的買氣自然也回升。 GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運，以免破壞新電玩的行情，短期內滿足了顧客，長期來說對公司有害。 麥基提醒，如果公司非要打折，至少要做到這三個原則，把打折的破壞力減到最低。 文章來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）

光是努力還不夠

光是努力還不夠

EMBA雜誌第281期 方素惠／文

十二月的某天一早。在我埋頭遍尋不著抽屜裡的一份資料時，頭一抬，製版廠的老闆突然出現在辦公室門口。

他來告知，因為這幾年生意凋零，他經營了數十年的製版廠即將收起來。一個合作了十餘年的供應商，工作中有很多默契和情感，還有幾位員工的飯碗，令人頗為不忍。

就在同一天下午，我收到了新買的，從美國寄來的亞馬遜電子書Kindle。這是各種調查顯示，今年最夯的禮物和電子產品。輕巧的設計，明明是個硬體，一打開它卻直接招呼你，Welcome, Sophie。

當天我和美國知名顧問John Baldoni討論文章，他用email熱心地告訴我，最近剛出版了一本新書。我立刻在這台新的Kindle上點下「買」這個鍵，幾秒鐘內，新書就熱騰騰地躺在我的Kindle裡了。我回信告訴鮑多尼。十分鐘內，我們跨越海洋，已經往返連絡了四次。

這一天的生活濃縮了全球化、科技化、破壞性創新、價值鏈重組等各種課題。

是全球化、高科技謀殺了街角工廠老闆與夥計的生計？就像我買了新書，卻沒有辦法用手指摩挲一下紙張，一時感覺很不習慣。但我知道自己終將適應，因為這是「趨勢」。

在你的產業裡，有什麼必須適應的「趨勢」?

新的一年到來，每家企業最近的關鍵字都叫做「策略」。知名顧問公司Strategos指出，很多企業策略最後之所以無法落實，是因為在策略的發展和執行之間，有很大的落差。要解決這個問題，首先要思考，我的未來狀態是什麼？找出現在和未來的落差，畫出移動路徑。

製版廠的故事已經顯示，顯然，要在這個時代存活，光是努力是沒有用的，還必須擁抱變化，不斷升級進步；不只進步，還要讓流程非常精實；不但精實，還要在各單位培養領導人才。

對了，你認為最後製版廠的工作被誰搶走了？答案是：沒有人。這期雜誌的流程，已經直接跳過傳統製版。更下游的印刷廠早已買好了更先進的設備，可以直接電腦掃版、印刷，速度更快。換句話說，供應鏈整合了。

但你以為拿到生意的印刷廠老闆很高興嗎？不，他有更多的憂慮。三年內，當電子書全面來臨，整個印刷產業的生意很可能就蒸發掉了。

誰還能不趕快思考未來狀態，畫出移動路徑？

本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7662

“勇於改變自己，適應不斷變化的環境，機會將不斷出現”/所謂的好運,就是機會來臨時你已經做好準備 ~ 林克賴特

什麼是次貸危機

前一陣子新聞上一直在講美國的次貸危機,貸款就貸款,搞不懂什麼是次貸.就有同學傳這份文章來.真是"佛心來了".
現在全球也因為次貸而引起的經濟崩盤.該看一下這些華爾街的聰明人怎麼玩這些金錢遊戲的.




過去在美國，貸款是非常普遍的現象，
從房子到汽車，從信用卡到電話帳單，貸款無處不在。

當地人很少一次現金買房，通常都是長時間貸款。
可是我們也知道，在美國失業和再就業是很常見的現象。
這些收入並不穩定甚至根本沒有收入的人，他們怎麼買房子呢？
因為信用等級達不到標準，他們就被定義為次級貸款者。

版主：此篇為網路文章，提供大家分享。如果有人知道原作者是誰，請通知我，好讓我加註上去。
大約從10年前開始，那個時候貸款公司漫天的廣告就出現在電視上、報紙上、街頭，
抑或在你的信箱裏塞滿誘人的傳單：

『你想過中產階級的生活嗎？買房吧！』

『積蓄不夠嗎？貸款吧！』

『沒有收入嗎？找阿囧貸款公司吧！』

『首次付款也付不起？我們提供零首付！』

『擔心利息太高？頭兩年我們提供3％的優惠利率！』

『每個月還是付不起？沒關係，頭24個月你只需要支付利息，貸款的本金可以兩年後再付！
想想看，兩年後你肯定已經找到工作或者被提升為經理了，到時候還怕付不起！』

『擔心兩年後還是還不起？哎呀，你也真是太小心了，
看看現在的房子比兩年前漲了多少，到時候你轉手賣給別人啊，
不僅白住兩年，還可能賺一筆呢！再說了，又不用你出錢，
我都相信你一定行的，難道我敢貸，你還不敢借？』

在這樣的誘惑下，無數美國市民毫不猶豫地選擇了貸款買房。
（你替他們擔心兩年後的債務？向來相當樂觀的美國市民會告訴你，
演電影的都能當上州長，兩年後說不定我還能競選總統呢。）

阿囧貸款公司短短幾個月就取得了驚人的業績，
可是錢都貸出去了，能不能收回來呢？
公司的董事長--阿囧先生，那也是熟讀美國經濟史的人物，
不可能不知道房地產市場也是有風險的，
所以這筆收益看來不能獨吞，要找個合夥人分擔風險才行。

於是阿囧找到美國財經界的領頭大哥--投資銀行。
這些傢伙可都是名字響噹噹的大哥（美林、高盛、摩根），
他們每天做什麼呢？就是吃飽了閒著也是閒著，
於是找來諾貝爾經濟學家，找來哈佛教授，找來財務工程人員，
用上最新的經濟資料模型，一番金融煉丹（copula 差不多是此時煉出）之後，
弄出幾份分析報告，從而評價一下某某股票是否值得買進，
某某國家的股市已經有泡沫了，這一群在風險評估市場呼風喚雨的大哥，
你說他們看到這裡面有沒有風險？

開玩笑，風險是用腳都看得到！可是有利潤啊，那還猶豫什麼，接手吧！
於是經濟學家、財務工程人員，大學教授以資料模型、隨機模擬評估之後，
重新包裝一下，就弄出了新產品--CDO
（注： Collateralized Debt Obligation，債務抵押債券），
說穿了就是債券，通過發行和銷售這個CDO債券，讓債券的持有人來分擔房屋貸款的風險。

光這樣賣，風險太高還是沒人買啊，
假設原來的債券風險等級是 6，屬於中等偏高。
於是投資銀行把它分成高級和普通CDO兩個部分(trench)，
發生債務危機時，高級CDO享有優先賠付的權利。
這樣兩部分的風險等級分別變成了 4 和 8，總風險不變，
但是前者就屬於中低風險債券了，憑投資銀行三寸不爛"金"舌，
在高級飯店不斷辦研討會，
送精美製作的powerpoints 和 excel spreadsheets，當然賣了個滿堂彩！
可是剩下的風險等級 8 的高風險債券怎麼辦呢？

於是投資銀行找到了避險基金，
避險基金又是什麼人，
那可是在全世界金融界買空賣多、呼風喚雨的角色，
過的就是刀口舔血的日子，這點風險簡直小意思！

於是憑藉著關係，在世界範圍內找利率最低的銀行借來錢，
然後大舉買入這部分普通CDO債券，
2006年以前，日本央行貸款利率僅為1.5％；
普通 CDO 利率可能達到12％，
所以光靠利差避險基金就賺得滿滿滿了。

這樣一來，奇妙的事情發生了，
2001年末，美國的房地產一路飆升，短短幾年就翻了一倍多，
天呀，這樣一來就如同阿囧貸款公司開頭的廣告一樣，
根本不會出現還不起房屋貸款的事情，
就算沒錢還，把房子一賣還可以賺一筆錢。
結果是從貸款買房的人，到阿囧貸款公司，到各大投資銀行，到各個一般銀行，
到避險基金人人都賺錢，

但是投資銀行卻不太高興了！
當初是覺得普通 CDO 風險太高，才丟給避險基金的，
沒想到這幫傢伙比自己賺的還多，淨值拼命地漲，早知道自己留著玩了，
於是投資銀行也開始買入避險基金，打算分一杯羹了。
這就好像阿宅家裏有放久了的飯菜，正巧看見隔壁鄰居那只討厭的小花狗，
本來打算毒它一頓，沒想到小花狗吃了不但沒事，反而還越長越壯了，
阿宅這下可傻眼了，難道發霉了的飯菜營養更好？
於是自己也開始吃了！

這下又把避險基金樂壞了，他們是什麼人，
手裏有1塊錢，就能想辦法借10塊錢來玩的土匪啊，
現在拿著搶手的CDO當然要大幹一票！
於是他們又把手裏的 CDO 債券抵押給銀行，
換得 10 倍的貸款操作其他金融商品，
然後繼續追著投資銀行買普通 CDO 。

科科，當初可是簽了協議，這些普通 CDO 可都是歸我們的！！
投資銀行實在心理不爽啊，除了繼續悶聲買避險基金和賣普通 CDO 給避險基金之外，
他們又想出了一個新產品，就叫CDS（註：Credit Default Swap，信用違約交換）
好了，華爾街就是這些天才產品的溫床：
一般投資人不是都覺得原來的 CDO 風險高嗎，
那我弄個保險好了，每年從CDO裏面拿出一部分錢作為保險費，
白白送給保險公司，但是將來出了風險，大家一起承擔。

以AIG為代表的保險公司想，不錯啊，眼下 CDO 這麼賺錢，
1分錢都不用出就分利潤，這不是每年白送錢給我們嗎！
避險基金想，也還可以啦，已經賺了幾年了，
以後風險越來越大，光是分一部分利潤出去，
就有保險公司承擔一半風險！
於是再次皆大歡喜，Win Win Situation！CDS也跟著紅了！

但是故事到這還沒結束：
因為"聰明"的華爾街人又想出了基於 CDS 的創新產品！
找更多的一般投資大眾一起承擔，我們假設 CDS 已經為我們帶來了 50 億元的收益，
現在我新發行一個基金，這個基金是專門投資買入 CDS 的，
顯然這個建立在之前一系列產品之上的基金的風險是很高的，
但是我把之前已經賺的 50 億元投入作為保證金，
如果這個基金發生虧損，那麼先用這50億元墊付，
只有這50億元虧完了，你投資的本金才會開始虧損，
而在這之前你是可以提前贖回的，首次募集規模 500 億元。
天哪，還有比這個還爽的基金嗎？

1元面額買入的基金，虧到 10% 都不會虧自己的錢，賺了卻每分錢都是自己的！
Rating Agencies 看到這個天才的規畫，簡直是毫不猶豫：給出 AAA 評級！

結果這個基金可賣瘋了，各種退休基金、教育基金、理財產品，
甚至其他國家的銀行也紛紛買入。
雖然首次募集規模是原定的 500 億元，
可是後續發行了多少億，簡直已經無法估算了，
但是保證金 50 億元卻沒有變。
如果現有規模 5000 億元，那保證金就只能保證在基金淨值不虧到本金的 1% 時才不會虧錢，
也就是說虧本的機率越來越高。

當時間走到了 2006 年年底，風光了整整 5年的美國房地產終於從頂峰重重摔了下來，
這條食物鏈也終於開始斷裂。
因為房價下跌，優惠貸款利率的時限到了之後，
先是普通民眾無法償還貸款，
然後阿囧貸款公司倒閉，
避險基金大幅虧損，
繼而連累AIG保險公司和貸款的銀行，花旗、摩根相繼發佈巨額虧損報告，
同時投資避險基金的各大投資銀行也紛紛虧損，
然後股市大跌，民眾普遍虧錢，
無法償還房貸的民眾繼續增多，
最終，美國Subprime Crisis 爆發接近成為 Prime Crisis。

Credit Crunch 開啟的地獄大門，還不知道如何關上……