老闆教我的一件事

老闆教我的一件事

EMBA雜誌編輯部/文

再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。 Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。

再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。 Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。 林區從麥克戈那裡學到的另一個概念，很適合目前的經濟情況，林區稱之為「饑餓的野狼」。饑餓的野狼想要捕捉兔子來吃，但因為找不到兔子，有時候只能先吃蝸牛充饑。若野狼不願吃蝸牛，很可能撐不到可以找到兔子來吃。 林區解釋，不景氣時，很多中小企業沒有意識到，公司可能必須做些調整，才有足夠的收入。就像饑餓的野狼雖然不喜歡吃蝸牛，但是吃蝸牛卻能讓牠活下去。 英國國家衛生事業局的前ＣＥＯ克里斯（Nigel Crisp），之前曾在一家醫院擔任院長，當時他用心為醫院寫了一份營運企劃書，卻遭到董事長史密斯（Brian Smith）批評。史密斯說，企劃書所有數字都有了，看起來也很合理，但是完全沒有一點人味。如果克里斯對醫院同仁沒有熱情，要怎麼領導這兩千人？ 克里斯體會到，在管理中「人」的重要性。後來他帶領過很多主管，失敗的主管通常都是遇到問題時，會把自己鎖在辦公室裡的人。願意跟員工分享自己成功與問題的人，當主管的成功可能性大多了。 克里斯強調，今天如果有兩個ＣＥＯ的工作能力一樣好，其中一個可以順利跟別人共事，另一個卻不行，前者很可能可以把事情做好，但是後者卻不行。成與敗，只因為他們對「人」的感覺不同。 Abott Mead Vickers公司的創辦人米德（Peter Mead），年輕時曾經有過一位主管名叫京斯利（David Kingsley），以身作則地教會他要尊敬員工。有一次，京斯利請米德下班之後幫忙送東西到他家，結果京斯利親自穿著牛仔褲應門，並且邀請米德留下來，跟他們一家人一起吃晚餐。 米德相信，員工害怕主管不會讓員工有工作動力，反而是覺得受到主管尊敬時，工作的動力才會更大。他提醒當主管的人，永遠不要讓員工等你，也不要把他們的付出視為理所當然。員工來上班並不是為了服侍主管，而是為了達到公司的目標。 文章來源：EMBA雜誌第276期（2009年8月出版）

如果公司非要打折

如果公司非要打折

EMBA雜誌編輯部/文

擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」 麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。

擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」 麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。 麥基表示，打折應該只是適當的時候偶爾使用，而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時，一定要記得以下三個原則： 原則一：打折只能是短期的。打折就像藥品，針對身體某種狀況服用一段時間是有效的，如果長期亂用很可能導致上癮，結果良藥反而變成毒害。 公司對打折上癮，產品的價值定位會一直往下掉，有時甚至演變為賣一個賠一個，根本毫無利潤可言。而且太常打折，顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值，同時公司也等於訓練顧客，如果沒有打折，就不要買公司的產品。 原則二：打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為，打折是因為公司的產品賣不出去，想盡辦法清庫存；或者公司對不景氣束手無策，才會有降價的驚慌反應。 舉例來說，蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣，並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言，折扣的理由很充足（讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品），對消費者而言，理由也很充足（學生的經濟能力比較有限）。 同樣地，蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠，也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品，一方面給予外界好印象，覺得公司是注重環保的負責任企業。 蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品，但是保持住，甚至提高了品牌的價值。 原則三：儘量發揮創意。公司可以透過其他方法，表面上看起來沒有打折，但卻有打折之實，例如，寧可把產品的原價訂低一點，而不要一開始訂很高，上市不久就打七折。 電玩零售商GameStop在這波不景氣裡，發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊，因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩，保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫，新電玩的買氣自然也回升。 GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運，以免破壞新電玩的行情，短期內滿足了顧客，長期來說對公司有害。 麥基提醒，如果公司非要打折，至少要做到這三個原則，把打折的破壞力減到最低。 文章來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）

自信力

卡內基學》自信力

有自信的人，並不是自傲或自負，而是肯定自己，進而能以謙虛的態度肯定別人的特質、激勵別人的表現。 股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。 做自己，不要模仿別人 培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。 1911年，24歲的卡內基一心想成功，他認為功成名就的捷徑之一，就是成為演員。因此，他帶著200美元積蓄，離開家鄉密蘇里州（Missouri）的玉米田，去到繁華的紐約市，參加美國戲劇學院（American Academy of Dramatic Arts）的演員訓練課程。他天真地以為，只要努力研究當時幾位成名的演員，模仿他們所有優點，就能成功。可惜事與願違，最後只好放棄「當演員以快速成功」的幻夢。 不過，卡內基並未記取這次失敗的教訓。幾年後，當他著手寫一本關於演講的書時，竟又重蹈覆轍——他想將其他書籍的點子匯集成書，將別人的想法變成自己的文章，最終當然又沒成功，還白白浪費了一年的時間。美國著名作家拉爾夫‧沃爾多‧愛默生（Ralph Waldo Emerson）在短文〈自立〉（Self-reliance）中詮釋如何「做自己」： 在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。 卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」 LIONS原則：說明自己的成就 自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。 不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。 例如，「搜尋引擎優化」（SEO，Search Engine Optimization）這個名詞，熟悉網路相關產業的人，無須解釋就能理解，但是如果面對不太懂網路的聽眾，最好就能多一點解釋。又好比說，你可能是很順口地說出：「我去上PMP課程。」但因為一般人對PMP並不了解，所以最好再做多一點說明：「PMP是Project Management Professional的縮寫，中文翻譯為『專案管理師』」。 卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」： 1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。 2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。 3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。 4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。 5.S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。 擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若 有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。 美國第32位總統富蘭克林‧羅斯福（Franklin Roosevelt）的夫人伊蓮諾‧羅斯福（Eleanor Roosevelt），年輕時對自己的容貌極沒自信，次家中有訪客，就躲在房間裡羞於見人。18歲時，她參加一場舞會，原以為自己當定了「壁花」，沒想到竟有一位年輕人向她邀舞。 就在當下，她低落的心情頓時快樂起來，那天晚上，她在日記中寫下「除非得到你的同意，否則沒有人能讓你自卑」這句話，讓自信可以散發原有的光芒。因此，不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。 突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」

自信力

卡內基學》自信力

有自信的人，並不是自傲或自負，而是肯定自己，進而能以謙虛的態度肯定別人的特質、激勵別人的表現。 股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。 做自己，不要模仿別人 培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。 1911年，24歲的卡內基一心想成功，他認為功成名就的捷徑之一，就是成為演員。因此，他帶著200美元積蓄，離開家鄉密蘇里州（Missouri）的玉米田，去到繁華的紐約市，參加美國戲劇學院（American Academy of Dramatic Arts）的演員訓練課程。他天真地以為，只要努力研究當時幾位成名的演員，模仿他們所有優點，就能成功。可惜事與願違，最後只好放棄「當演員以快速成功」的幻夢。 不過，卡內基並未記取這次失敗的教訓。幾年後，當他著手寫一本關於演講的書時，竟又重蹈覆轍——他想將其他書籍的點子匯集成書，將別人的想法變成自己的文章，最終當然又沒成功，還白白浪費了一年的時間。美國著名作家拉爾夫‧沃爾多‧愛默生（Ralph Waldo Emerson）在短文〈自立〉（Self-reliance）中詮釋如何「做自己」： 在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。 卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」 LIONS原則：說明自己的成就 自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。 不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。 例如，「搜尋引擎優化」（SEO，Search Engine Optimization）這個名詞，熟悉網路相關產業的人，無須解釋就能理解，但是如果面對不太懂網路的聽眾，最好就能多一點解釋。又好比說，你可能是很順口地說出：「我去上PMP課程。」但因為一般人對PMP並不了解，所以最好再做多一點說明：「PMP是Project Management Professional的縮寫，中文翻譯為『專案管理師』」。 卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」： 1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。 2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。 3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。 4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。 5.S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。 擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若 有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。 美國第32位總統富蘭克林‧羅斯福（Franklin Roosevelt）的夫人伊蓮諾‧羅斯福（Eleanor Roosevelt），年輕時對自己的容貌極沒自信，次家中有訪客，就躲在房間裡羞於見人。18歲時，她參加一場舞會，原以為自己當定了「壁花」，沒想到竟有一位年輕人向她邀舞。 就在當下，她低落的心情頓時快樂起來，那天晚上，她在日記中寫下「除非得到你的同意，否則沒有人能讓你自卑」這句話，讓自信可以散發原有的光芒。因此，不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。 突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」

卡內基每週一智,解決客戶反對意見的原則

解決客戶反對意見的原則

在美國經濟大蕭條時，有一個年輕人試著向零售商推銷牛奶巧克力。他賣力推銷，卻什
麼也沒賣出去，但是他也並非沒有收穫 --- 他收集了各式各樣零售商不願意購買巧克力
的理由。

遭到拒絕，並沒有讓他心灰意冷。他買了一些空白卡紙，開始打字。

第二天，他又去造訪一位零售商，把三十六張卡紙攤放在店主的桌上。「看！」他向店
主說：「這裡有三十六個讓你可以拒絕我的理由，請選出一張。」店主微微一笑，拿起
了一張。「請翻過來看，」年輕人說。店主就將卡片翻過來。原來卡片的另一面，寫了
對每個反對意見的解答，文字很簡潔，卻很有說服力。這位店主看了每一張卡片的問題
和解答後，最後訂了一大批巧克力。

這位年輕人處理顧客的反對意見，看起來很輕而易舉。但實際從事業務工作的人都清楚
要處理好顧客的反對意見，其實不容易。以下是卡內基建議，解決客戶反對意見的原則 ：

* 擁有正確的心態。
* 絕不要和客戶爭論，因為這樣作最容易失去他的購買承諾。
* 不要忽視客戶的反對意見。
* 簡要地加以回應，不要浪費太多時間在反對意見上。
* 回應要透徹並且充滿自信。如果你表現得缺乏自信，或沒有透徹地回應客戶的反對
意見，那麼客戶就會更加挑剔。
* 除非你確定是真實的，否則就不要隨便給答案。如果你不知道答案，你就應該去尋
找，然後盡快回覆你的客戶。
* 針對客戶常有的反對意見，發展出一些標準的答案，並且把它們記在腦裡。

光是努力還不夠

光是努力還不夠

EMBA雜誌第281期 方素惠／文

十二月的某天一早。在我埋頭遍尋不著抽屜裡的一份資料時，頭一抬，製版廠的老闆突然出現在辦公室門口。

他來告知，因為這幾年生意凋零，他經營了數十年的製版廠即將收起來。一個合作了十餘年的供應商，工作中有很多默契和情感，還有幾位員工的飯碗，令人頗為不忍。

就在同一天下午，我收到了新買的，從美國寄來的亞馬遜電子書Kindle。這是各種調查顯示，今年最夯的禮物和電子產品。輕巧的設計，明明是個硬體，一打開它卻直接招呼你，Welcome, Sophie。

當天我和美國知名顧問John Baldoni討論文章，他用email熱心地告訴我，最近剛出版了一本新書。我立刻在這台新的Kindle上點下「買」這個鍵，幾秒鐘內，新書就熱騰騰地躺在我的Kindle裡了。我回信告訴鮑多尼。十分鐘內，我們跨越海洋，已經往返連絡了四次。

這一天的生活濃縮了全球化、科技化、破壞性創新、價值鏈重組等各種課題。

是全球化、高科技謀殺了街角工廠老闆與夥計的生計？就像我買了新書，卻沒有辦法用手指摩挲一下紙張，一時感覺很不習慣。但我知道自己終將適應，因為這是「趨勢」。

在你的產業裡，有什麼必須適應的「趨勢」?

新的一年到來，每家企業最近的關鍵字都叫做「策略」。知名顧問公司Strategos指出，很多企業策略最後之所以無法落實，是因為在策略的發展和執行之間，有很大的落差。要解決這個問題，首先要思考，我的未來狀態是什麼？找出現在和未來的落差，畫出移動路徑。

製版廠的故事已經顯示，顯然，要在這個時代存活，光是努力是沒有用的，還必須擁抱變化，不斷升級進步；不只進步，還要讓流程非常精實；不但精實，還要在各單位培養領導人才。

對了，你認為最後製版廠的工作被誰搶走了？答案是：沒有人。這期雜誌的流程，已經直接跳過傳統製版。更下游的印刷廠早已買好了更先進的設備，可以直接電腦掃版、印刷，速度更快。換句話說，供應鏈整合了。

但你以為拿到生意的印刷廠老闆很高興嗎？不，他有更多的憂慮。三年內，當電子書全面來臨，整個印刷產業的生意很可能就蒸發掉了。

誰還能不趕快思考未來狀態，畫出移動路徑？

本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7662

“勇於改變自己，適應不斷變化的環境，機會將不斷出現”/所謂的好運,就是機會來臨時你已經做好準備 ~ 林克賴特

使簡報像iPod迷倒眾生！

使簡報像iPod迷倒眾生！

提到做商業簡報，史蒂夫•賈伯斯無疑是黃金標準。他的演說造詣極高，有許多人只為了有機會搶到最好的位子去聽他為蘋果公司做的產品發表會，甘願在冷颼颼的氣溫下徹夜排隊。簡言之，賈伯斯是個很有魅力的推銷員，靠著天賦和個人魅力來推銷他的點子。

賈伯斯不是在做簡報，是在提供一種體驗。想像你去紐約百老匯觀賞得獎的舞台劇，你會希望看到多種角色、精心巧製的舞台道具、令人折服的布景，還有讓你覺得值回票價的炫麗片刻。賈伯斯的簡報就包含了上述所有元素，讓他在自己和聽眾之間，建立了強烈的情感連結。

卡邁•蓋洛

在2008年元月的簡報上，賈伯斯若無其事走到舞台一角，拿起一個牛皮紙袋。然後，他打開牛皮紙袋，抽出他要介紹的全球最薄筆電。現場觀眾爆出熱烈掌聲，而到了隔天，賈伯斯從紙袋中抽出筆電的照片，攻占了各大報章雜誌和許多網站的版面。那是被掌聲打斷的精采一刻，足以引起任何觀眾驚呼「哇塞！」。

賈伯斯非常善於在簡報中精心策畫這種時刻，事實上，他經常處心積慮要激起觀眾的熱烈反應。每一場賈伯斯的簡報都經過精心設計和策畫，目的就在於營造這種讓人津津樂道的「哇塞」時刻。當你回顧賈伯斯的簡報，就會發現一切內容都經過事先設計，為那個時刻鋪陳氣氛。他真的是箇中高手。

其實這也不是賈伯斯最近才開始玩的新把戲。在1984年的蘋果公司股東大會，要發表原版的麥金塔電腦時，賈伯斯走到舞台中間，從帆布袋中拿出麥金塔，然後說：「好了，我們最近已經討論太多關於麥金塔的事情，可是今天，史上頭一遭，我要讓麥金塔自己為自己說話。」語畢，麥金塔開始用數位語音說起話來：「哈囉，我是麥金塔，能從袋子裡出來感覺真棒。我不習慣對著一大群人說話，我只想跟大家分享我第一次見到IBM大型主機時想到的一句話：千萬不要相信一台你舉不起來的電腦。大家都聽得出來，我現在會說話，不過我想坐下來好好聽別人說。因此，很榮幸為大家介紹一個有如我父親的人：史蒂夫•賈伯斯。」

全場報以熱烈掌聲，賈伯斯營造出他要的精采一刻。這次產品示範引起高度的注意，在YouTube上有超過50萬人次點閱。

賈伯斯整場簡報都在鋪陳氣氛，成功營造出這些精采時刻。如果你想效法他，就要好好想想，你希望聽眾離場之後可以牢牢記住哪一件事情，然後以此作為一切內容的核心。為這個核心醞釀氣氛，再加進一點驚奇和戲劇效果，營造出讓人回味無窮的難忘片刻。賈伯斯通常會把要宣布最重要內容留到最後，要為簡報注入戲劇效果，這也是很值得仿效的模式。

引人入勝的簡報不要只是談產品的特性和好處，誰都會這麼做，而是要以你的品牌為核心，精新設計令人振奮又吸引人的故事。要實際做到如此，應該：

■在開始用簡報軟體之前，先在紙上規畫和創造你的點子

如果你要簡報，千萬不要先打開PowerPoint、Keynote或其他任何簡報軟體，這樣只會得出一堆枯燥乏味的幻燈片和條列項目。與其這麼做，不如先在紙上規畫和創造你的點子，寫下你將如何介紹以下9項絕佳簡報都具備的共同要素：

1. 標題——你想要讓聽眾記住什麼關鍵概念？

2. 熱忱的陳述——告訴聽眾這件事為什麼很要緊。

3. 決定你的3大訴求——你希望大家在聽完之後，能夠口耳相傳的3項重點。

4. 運用類比和譬喻——這兩項工具可以用來說服聽眾，讓他們完全接受你所說的3大重點。

5. 示範——產品或服務的示範可以為簡報增加戲劇效果和趣味。

6. 夥伴——想想還有誰可以為你所做的事情背書。

7. 顧客見證——可以運用哪些證明和第三者的背書，讓大家對你要展示或發表的東西更放心？

8. 影片——可以用什麼方式生動地展示產品？

9. 其他視覺道具——還有什麼東西可以結合到簡報之中、可以傳給聽眾去觸摸和感覺，或是可以讓聽眾實際體驗，讓簡報更令人振奮、更吸引人？

■回答聽眾心中唯一在乎的問題：「我為什麼要聽你說？」

要有說服力，就得立即回答這個問題。不要搬弄行話，只要簡潔把你想說的說出來就好。如果你想要幫助顧客節省時間或金錢，就這麼告訴他們；如果你要努力讓人生更有樂趣，就直接告訴他們。說明你的商品將如何改善顧客的生活。要不只一次重複那個好處，以強調你的重點，然後確定所有輔助素材（譬如文宣、網頁和新聞稿）都符合你提出的概念。要著重於推銷產品的好處，而不是產品本身。

■對你想達成的目標抱持熱忱的態度和清楚的目的感

你想達成的核心目標大概和賈伯斯有所不同，沒關係，不論你的動機是什麼，都要在每次做簡報時熱忱地表達出來。讓大家確切了解，你的心靈完全投入在你所要做的事情上。要對你的服務、產品、公司或志向，抱持真正的熱忱。

如果其他方法都行不通，就要想出產品或服務可以如何改善顧客的生活，然後熱切地跟顧客分享。如果你從事的正是你所喜愛的事業，這一點也不難，而如果你只是為了賺錢，那就會難一點。清楚表達你的目的感，讓所有人都確實了解你的目標。

■擬出「推特般的標題」——不超過140字元的訴求

賈伯斯善於創造非常適合用來當140字推特文的標題。他想出的標題能讓媒體在他每次簡報結束後不斷炒作。不要想靠運氣去創造令人難忘的標題，要積極主動，創造出一句你想用來當標題的宗旨，然後讓整體簡報（以及補充的素材）都符合這個標題。不要忘了，最棒的標題，是要為聽眾們擘畫一個更美好的未來。

■運用「事不過三」的法則製作路線圖，引領聽眾跟隨

賈伯斯幾乎在所有的簡報中，都會為聽眾畫出視覺路線圖，而這些路線圖總是3個為一組。對聽眾的來說，「3」是個魔術數字，超過這個數字，大家會搞不清楚。告訴聽眾他們要注意3件事情，他們就會全神貫注，也能夠想見3個重點結合起來的意義。告訴大家你要討論3件事情，也能為即將要介紹的內容營造一種期待的心情，如果你把最棒的一項留在壓軸，那更是如此。

■一定要找出你將要對付的敵人

賈伯斯在簡報中常常會問這個問題：「各位為什麼需要這個東西？」然後他會這樣說明：「我們在研究中發現……」透過這樣的方式，賈伯斯得以建立起產品應該存在的理由，而不只是要為蘋果創造營收。他會激勵大家變成傳播福音的信徒，加入這場對抗平庸的聖戰。賈伯斯先指出問題的這種方式，營造了一種氣氛，讓人欣然接受其所提出的解決方案。

■舉出追求進步的模範。

1984年，蘋果的產品在最後關頭即時出現，戰勝了賈伯斯口中為贏得世界霸主寶座不惜一切代價的IBM。2001年，蘋果的敵人變成了萎靡不振的數位音樂產業。2006年，蘋果開始採用英特爾的晶片，因為現有的個人電腦速度太慢而且不好用。賈伯斯非常擅長推銷更優質的顧客體驗，而不是電腦等電子裝置。

想在做簡報時仿效他的方法，應該：

1. 說明所屬產業的狀況，或是產品類別的現況；

2. 指出因為某種理由想維持現況的對手；

3. 清楚明確地陳述造成顧客痛苦的問題；

4. 鮮明地描述你的產品或服務可以如何解決那個問題，並勝過競爭對手。

■別忘了每隔10分鐘左右中場休息一下

大量研究顯示，人類注意力集中的時間只有10分鐘。因此賈伯斯在所有簡報中，每隔10分鐘就會介紹不同的要素，不會讓聽眾有時間感到無聊。要有同樣的說服力，你也必須想出不同的元素，每隔10分鐘就加進來。這樣就能重燃聽眾的興趣、讓大家能夠保持注意力，並且使整場簡報更令人難忘。